Especialistas defendem que tendência recente de reafectar os empregados a funções destinadas a levá-los a desistir pode acabar por custar mais dinheiro à sua empresa e prejudicar a moral interna.
Por Lucas Mearian
As empresas estão a utilizar cada vez mais a reatribuição de funções como uma estratégia para evitar despedimentos dispendiosos, de acordo com alguns especialistas do sector tecnológico. No entanto, estes consideram que esta estratégia é geralmente de vistas curtas e suscetível de fazer mais mal do que bem a uma empresa.
A prática envolve a reafectação de trabalhadores a funções que não se alinham com os seus objetivos de carreira para conseguir uma redução da força de trabalho por desgaste voluntário – permitindo às empresas evitar o pagamento de pacotes de indemnização dispendiosos ou de subsídios de desemprego.
Reconhecer os sinais de ter sido silenciosamente cortado é crucial para um funcionário lidar com a situação. De acordo com Annie Rosencrans, diretora de pessoas e cultura da HiBob, um fornecedor de plataformas de recursos humanos, esta situação envolve frequentemente a retenção de oportunidades de progressão na carreira, a recusa de ajustamentos salariais, a atribuição de tarefas desagradáveis, a criação de obstáculos desnecessários e até o isolamento dos empregados.
“Pode manifestar-se como um crescimento lento, promessas não cumpridas, falta de feedback e um incentivo para que os colegas de trabalho se distanciem do empregado afetado”, disse Rosencrans.
O que está por detrás dos cortes silenciosos?
Zachary Chertok, responsável de investigação da área de Experiência do Empregado da IDC, afirmou que houve a conjugação de vários fatores que levaram as organizações a reduzir o número de funcionários.
Por um lado, durante a pandemia da COVID-19, muitas empresas começaram a contratar muito e, a esse boom de contratações seguiu-se uma correção significativa no segundo semestre de 2022 e no primeiro trimestre deste ano. As empresas, especialmente as empresas de tecnologia, reduziram a força de trabalho em centenas de milhares à medida que a economia estabilizou e os temores de uma futura recessão se instalaram.
Mas com níveis de desemprego baixos, os trabalhadores sentem-se com poder para exigir melhores salários e flexibilidade no trabalho, uma vez que as organizações enfrentam uma escassez de talentos para competências vitais.
No entanto, a perspetiva dos cortes silenciosos e dos seus efeitos na moral dos trabalhadores é um grande problema, e os especialistas argumentam que não vale a pena a aparente poupança de custos. As empresas que reafectam trabalhadores a funções que podem não corresponder às suas expectativas de carreira ou não se alinharem com as suas competências podem ser desmoralizantes para os restantes trabalhadores e levar ao “desinteresse”, de acordo com Chertok.
Brennon Huffman, vice-presidente sénior comercial da consultora de carreiras Right Management, recebeu recentemente um pedido de serviços de recolocação para uma organização cliente que estava a cortar mais de 1.000 funcionários.
Huffman investigou a organização e descobriu que também tinha listado mais de 2.000 vagas de emprego na sua página de carreiras – o que não é invulgar numa altura em que a escassez de competências é elevada e o desemprego está perto de mínimos históricos. No entanto, a empresa estava a tentar despedir metade dos seus empregados mais experientes.
Os números não faziam sentido. “Por isso, fizemos uma pergunta simples: como é que vai ajudar a garantir que estas pessoas têm uma oportunidade para estes postos de trabalho em aberto antes de as despedir da sua organização? Eles trazem consigo uma grande experiência no domínio”, disse Huffman. “Eles disseram: ‘Não temos a infraestrutura para fazer isso'”.
Será que o corte silencioso é mais uma moda do que uma realidade?
Karel van Der Mandele, vice-presidente sénior das operações norte-americanas da Right Management, afirmou que o conceito de corte silencioso não é, muito provavelmente, real. “Não há provas generalizadas de que isso esteja a acontecer nas organizações”, afirmou.
“A ideia de as empresas transferirem cinicamente funcionários para novas funções porque querem poupar nos custos de indemnização e de recolocação é absurda”, continuou van Der Mandele. “Os custos a longo prazo de uma prática tão cínica são tremendos. Basicamente, está a arruinar a sua marca de empregador“.
De facto, no início deste ano, um relatório da empresa de recrutamento ManpowerGroup revelou que quase quatro em cada cinco empregadores estão a ter dificuldades em preencher postos de trabalho – um recorde nos últimos 17 anos.
As organizações que reatribuem funcionários a funções sem saída ou a cargos para os quais não estão qualificados também podem trazer problemas legais, e os funcionários que permanecem nas suas funções também têm maior probabilidade de sair “voluntariamente”. “Não vão estar totalmente empenhados sabendo que a empresa fez isso”, afirmou van Der Mandele.
Além disso, as empresas demoram, em média, 44 dias a contratar para uma função aberta após a publicação de um anúncio de emprego. Depois, há também os custos, o tempo e o esforço envolvidos na integração de um novo funcionário numa função e na sua familiarização com a cultura da empresa.
Tendo tudo isto em conta, o mais provável é que as empresas estejam empenhadas na mobilidade interna, “o que é sensato”, mas não a estejam a executar bem, afirma van Der Mandele.
Como é que as empresas podem reorganizar corretamente os trabalhadores
De acordo com Rosencrans, da HiBob, para as empresas que enfrentam o desafio de reatribuir ou reorganizar os funcionários, evitando a tendência de “corte silencioso”, existem várias estratégias eficazes.
Por um lado, a transparência é fundamental, o que implica uma comunicação aberta sobre a necessidade de mudanças e os objetivos da organização por detrás das mesmas. Uma avaliação cuidadosa das competências garante que os pontos fortes dos funcionários se alinham com as suas novas funções, apoiada por critérios claros baseados em competências, experiência e potencial.
“O contributo dos trabalhadores deve ser valorizado, tendo em conta as suas preferências e aspirações e, sempre que possível, deve ser-lhes oferecida formação adequada”, afirmou Rosencrans.
É igualmente importante definir os parâmetros de desempenho e apoiar os empregados no seu cumprimento, com o objetivo de contribuir para o seu sucesso nos novos cargos.
“Em última análise, um plano de comunicação bem estruturado responde às preocupações, ao passo que um calendário equilibrado evita perturbações na produtividade”, afirmou. “Entretanto, os ciclos de feedback fomentam a melhoria contínua, promovendo a equidade e desencorajando o favoritismo no processo. Tudo isto irá demonstrar não só como as reafectações estão alinhadas com o crescimento da carreira, mas também mostrar que está a dar prioridade ao bem-estar dos funcionários ao longo de todo o percurso.”
Se for um funcionário que foi transferido para um novo cargo, é “essencial” familiarizar-se com as novas responsabilidades e expectativas, disse Rosencrans. Depois, inicie uma “conversa aberta e construtiva” com a sua chefia para abordar questões, preocupações ou ajustes necessários para uma transição bem-sucedida.
“Não hesite em perguntar as razões que estão por detrás da sua mudança de funções”, afirmou. “Também é fundamental manter um comportamento educado e profissional durante a conversa. Mantenha-se positivo e considere que isto pode ser benéfico para si e que pode fazer com que funcione a seu favor.”