A seguinte lista de verificação ajuda as empresas a analisar a viabilidade futura das suas atividades digitais e a obter recomendações de ação eficazes.
Por Jan RodigJan Rodig
A inflação, as perturbações na cadeia de abastecimento e as incertezas geopolíticas estão atualmente a tirar o sono a muitos gestores. Não admira que o potencial de poupança esteja a ser febrilmente procurado em todo o lado. Mesmo as “vacas sagradas” de longa data não são poupadas. Uma das prioridades são as unidades digitais e as iniciativas digitais.
De acordo com um estudo, quase 50 por cento dos responsáveis pelas inovações digitais nas empresas alemãs esperam que os seus orçamentos diminuam nos próximos anos. Mas todos os desafios também trazem oportunidades: agora é uma boa oportunidade para submeter as unidades e iniciativas digitais orientadas para o mercado a uma revisão sóbria e orientada para o valor.
Lista de controlo: 9 perguntas sobre a viabilidade futura das suas unidades digitais
As nove perguntas seguintes ajudá-lo-ão a fazer um balanço. Baseiam-se nos fatores de sucesso das atividades digitais orientadas para o mercado e são basicamente aplicáveis a todos os tipos de unidades digitais (unidade IoT, solução SaaS, unidade de negócios de comércio eletrónico, unidade D2C ou equipa de inovação). Desta forma, pode verificar de forma rápida e pragmática onde se encontra o maior potencial e os pontos de partida mais sensatos para uma reviravolta das suas atividades digitais.
É aconselhável analisar as perguntas pela ordem em que são colocadas, uma vez que algumas delas se baseiam logicamente umas nas outras. A propósito: a maioria das reviravoltas começa com um “não” estratégico.
Adequação estratégica: A iniciativa digital insere-se na estratégia da empresa ou do negócio? Em anos economicamente fortes, muitas empresas lançaram de forma imprudente projetos digitais com “dinheiro falso” sem uma análise sólida e um conceito bem pensado. Se não tiverem uma razão de ser estratégica clara, é aconselhável encerrá-los o mais rapidamente possível quando os recursos se tornarem escassos. Para além do encerramento, deve ser sempre considerada uma venda. Muitas vezes, outras empresas – frequentemente de outros sectores – estão dispostas a adquirir os ativos criados, tais como tecnologias, dados, equipas digitais bem estabelecidas ou relações com os clientes.
Abordagem baseada em dados: As decisões importantes são tomadas com base em dados válidos? As decisões na estratégia digital devem ser consistentemente entendidas e priorizadas como testes de hipóteses – desde o problema do cliente a ser resolvido até às abordagens, características e preços da solução, passando pelos pormenores da conceção. Isto já está a ser feito? Se não: Avalie sistematicamente as hipóteses de sucesso do projeto de acordo com as hipóteses centrais mais críticas, com base em dados.
Valor acrescentado para o cliente: A sua oferta resolve um problema que é relevante para muitos clientes e para o qual existe suficiente disponibilidade para pagar? Um verdadeiro valor acrescentado para o grupo-alvo é identificado através de uma compreensão profunda dos pontos problemáticos ao longo do percurso do cliente. O contexto em que o cliente opera também é valioso. O importante é: sem uma metodologia limpa, não há resultados estatisticamente válidos. Isto pode acontecer se forem entrevistadas muito poucas pessoas ou as pessoas erradas, ou se as perguntas não forem claras. Uma base de dados instável conduz então a decisões erradas e dispendiosas. Ou a investigação dos utilizadores é completamente ignorada e as soluções são desenvolvidas com base na tecnologia.
Posição competitiva: A sua oferta digital tem uma hipótese realista de competir? As soluções digitais podem escalar rapidamente. Para além dos aspetos já mencionados, isto requer uma USP clara, um posicionamento inteligente e recursos suficientes. O que é frequentemente esquecido: Uma vez desenvolvida a tecnologia, é importante adquirir rapidamente muitos clientes, o que gera custos. Com os modelos de negócios de plataforma, muitas vezes falta a massa crítica, especialmente nas PME, para construir um ecossistema digital poderoso e escalá-lo rapidamente. Também frequentemente subestimada: Será que a oferta está a crescer mais rapidamente do que a procura em expansão?
Tecnologia: Está a utilizar a pilha de tecnologia correta? Quer se trate de comércio eletrónico, software como serviço ou Internet das coisas – para muitas empresas, as iniciativas digitais são um território tecnológico desconhecido. No comércio eletrónico, por exemplo, o front-end é apenas a ponta do iceberg, mas mesmo o sistema de loja certo pode, por vezes, poupar uma soma de sete dígitos em apenas alguns anos. A complexidade reside no back-end, que também determina os custos do processo. Outro exemplo: um MVP IoT é muitas vezes criado rapidamente e sem grande esforço. Mas as empresas podem falhar na sua expansão de forma segura, estável e económica, e as más decisões neste domínio são dispendiosas.
Competências: Tem as competências digitais essenciais a bordo? Os especialistas digitais estão a faltar em todo o lado – mesmo nas PME. As competências digitais são muitas vezes escassas mesmo nos conselhos consultivos, na direção executiva e até na gestão das unidades de negócio digitais. Mas sem decisões convincentes em matéria de estratégia, governação e pessoal, os peritos operacionais rapidamente olham para o outro lado. As empresas devem, portanto, ter respostas prontas para as seguintes perguntas: Que competências são essenciais para o sucesso digital? O que é que a equipa existente pode aprender? Quem é que a empresa precisa de recrutar? Que tarefas devem ser subcontratadas a parceiros externos? Em que áreas devem ser efetuadas aquisições (M&A)?
Organização e mudança cultural: Os especialistas digitais da sua empresa têm o enquadramento correto para serem bem-sucedidos? A decisão sobre a configuração organizacional correta das equipas digitais é frequentemente tomada no início de uma estratégia digital. Isto depende do foco estratégico individual das atividades digitais e da sua fase de desenvolvimento. O ponto mais importante aqui é a mudança cultural. Ainda confia em locais modernos, bolas coloridas e apelos energéticos? Ou já adaptou corajosamente as estruturas, os processos de decisão e os sistemas de incentivos?
Excelência operacional: Com que sucesso implementa as suas estratégias e conceitos digitais? O sucesso dos projetos de digitalização requer uma gestão consistente da mudança, um orçamento suficiente e um controlo eficaz. Isto inclui, por exemplo, transparência de ponta a ponta em toda a cadeia de valor digital. Utilizando o comércio eletrónico como exemplo, colocam-se as seguintes questões: com que campanhas, através de que canais, com que páginas de destino adquiriu clientes, a que custo e com que valor de vida? Com uma base de dados deste tipo, pode tomar decisões muito mais eficazes – e também delegá-las.
Planeamento financeiro: Tem uma ideia realista dos custos futuros e do potencial de receitas das suas atividades digitais? À primeira vista, alguns projetos digitais parecem ser “apenas uma aplicação”, e os custos reais podem ser facilmente subestimados. Ajustes de ERP dispendiosos, novos sistemas de back-end, interfaces necessárias, limpeza de dados entediante ou investimentos em cibersegurança são apenas alguns dos fatores de custo. A linha superior é ainda mais difícil. Já variabilizou completamente os pressupostos correspondentes no modelo, verificou a plausibilidade dos parâmetros críticos e apoiou-os com cenários? Os diretores financeiros com conhecimentos digitais profundos (Digital CFO) valem o seu peso em ouro nesta área.
Como classificar os resultados
Quanto mais elevada for uma pergunta na lista de controlo, mais fundamental é o desafio e maiores são os riscos comerciais em caso de “não”. Exemplo: Se uma solução não tem valor acrescentado para o cliente (item 3), normalmente tem de ser fundamentalmente repensada. Se nem sequer for abordado um problema relevante do cliente, é mesmo um completo “regresso à estaca zero”.
Se, por outro lado, houver “apenas” uma falta de especialistas digitais (ponto 6), os estrangulamentos podem ser temporariamente colmatados com freelancers, se necessário, e podem ser iniciadas medidas de formação adequadas para os próprios funcionários da empresa em paralelo. No entanto, os pontos mais abaixo na lista não podem ser resolvidos num piscar de olhos. Uma mudança cultural (ponto 7), por exemplo, pode ser dolorosa e, muitas vezes, leva muitos anos.
Os respetivos resultados da lista de controlo devem ser considerados no contexto da estratégia da empresa ou do negócio, da situação do mercado e dos recursos individuais disponíveis. Quanto maior for a necessidade estratégica de ação e os recursos financeiros, mais provável é que um projeto possa ser prosseguido mesmo com vários “nãos”. Nesse caso, é importante iniciar rapidamente uma reviravolta digital e utilizar as ferramentas comprovadas da gestão clássica de reviravoltas. Estas incluem a gestão profissional das partes interessadas, uma gestão inteligente da mudança e uma gestão consistente da implementação.