Muitas organizações caem na armadilha de equiparar as regalias do escritório à cultura da empresa. A especialista em cultura do local de trabalho, Jessica Kriegel, partilha as suas dicas para criar uma mão-de-obra empenhada e produtiva, independentemente da localização dos empregados.
Por Lucas Mearian
À medida que as empresas se instalam na realidade de que o trabalho híbrido e remoto irá dominar a tecnologia e outras indústrias na área do conhecimento num futuro previsível, o próximo desafio é criar culturas empresariais que conduzam a resultados.
No 4º trimestre de 2022, 79% dos empregados dos EUA trabalhavam num ambiente remoto ou híbrido, de acordo com a empresa de dados de mercado Statista. Apenas 21% estavam totalmente no local, em comparação com 60% totalmente no local em 2019.
A indústria “Informática & TI” foi a categoria de topo da carreira para empregos totalmente remotos em 2022, com listas remotas a crescerem 24% ano após ano, de acordo com o site de procura de emprego FlexJobs.
O trabalho remoto está a remodelar as indústrias, permitindo um maior equilíbrio e flexibilidade entre a vida profissional e familiar dos trabalhadores, ao mesmo tempo que permite às empresas considerar uma reserva de talentos geograficamente sem fronteiras. Ao mesmo tempo, as empresas estão a lutar para manter os empregados envolvidos como uma equipa numa visão e cultura empresarial.
Com a taxa de desemprego dos EUA a cair para 3,5% no mês passado (apenas 1,8% no setor tecnológico), as organizações estão a lutar para recrutar os melhores talentos, mesmo quando muitas empresas despedem rapidamente trabalhadores contratados durante a pandemia COVID-19. Portanto, é também fundamental assegurar que o processo de recrutamento, entrevista e integração de novos empregados seja conducente a uma retenção a longo prazo.
Jessica Kriegel, PhD e cientista chefe da cultura do local de trabalho da consultoria Culture Partners, falou com a Computerworld sobre o que os líderes empresariais precisam de fazer para criar uma cultura do local de trabalho – mesmo que seja baseada num modelo remoto ou híbrido – que não só seja lucrativa como também envolva os empregados, mantendo-os produtivos, criativos e felizes.
Apresentamos a seguir excertos dessa entrevista:
Quais são algumas das melhores práticas que as organizações podem utilizar para garantir que não só encontram o talento certo, mas também criam a melhor entrevista possível e experiência de bordo?
“Penso que as empresas mais bem-sucedidas entendem que isto é como namorar. As pessoas entrevistam várias empresas e as empresas entrevistam vários candidatos. Portanto, ambas as partes precisam de estar entusiasmadas com isto, mas muitos gestores acreditam que todos querem o trabalho. “Portanto, primeiro trata-se de mudar a mentalidade do gerente, para que não pensem nisso como um concurso. É muito mais uma oportunidade de venda para recrutar alguém para a sua empresa. Está a vender a cultura da organização.
“O que não quer é cair na armadilha de ser insincero ou inautêntico sobre a sua marca ou cultura, porque então o que acontece… é que, em última análise, o empregado aprende que não é o que lhe foi prometido, e acaba por sair pouco depois de ter sido contratado. Esse atrito pode ser muito perturbador para as práticas empresariais.
“Se queremos que as pessoas sejam mais inovadoras, elas precisam de ter a convicção de que a liderança encoraja a tomada de riscos e abraça o fracasso num esforço para serem mais inovadoras”.
“A outra coisa é encontrar formas de fazer com que a entrevista seja muito mais sobre a compreensão das capacidades [de um potencial cliente] para aplicar as suas capacidades ao que o trabalho implicará, em vez de ser apenas uma verificação de personalidade. A maioria das entrevistas são tratadas como ‘Será que gosto desta pessoa?’ Isso é perigoso, porque isso é procurar uma cultura adequada. E a aptidão cultural é extremamente perigosa para as organizações.
“A maioria dos gestores contratados pensa: ‘Gosto desta pessoa, ou gostaria de beber uma cerveja com ela? Nesse caso, acaba-se por contratar pessoas que se parecem consigo… e falam como você. Isso é um preconceito inconsciente. Vai impedir a organização de ter diversidade de pensamento e demografia.
“O que é mais poderoso é o propósito adequado – compreender qual é o propósito do indivíduo, e se não souberem o que isso é, ajudá-los a compreender o que é. Por outras palavras, o que os motiva e qual o significado que querem ter na sua vocação. Porque se houver, esse funcionário vai trabalhar 10 vezes mais e ser 10 vezes mais apaixonado”.
Como se cria a cultura do local de trabalho numa época de trabalho híbrido e remoto?
“A maioria das pessoas pensa na cultura em termos de regalias. Pensam nas mesas de ping-pong e nas sextas-feiras de camisa havaianas, que teoricamente deveriam fazer as pessoas mais felizes. Líderes que tentam fazer com que os seus empregados se sintam melhor não estão a conseguir tirar partido da cultura para conduzir resultados, porque não compreendem a cultura. A cultura não tem a ver com sentimentos. A cultura tem a ver com os sentimentos que partilhamos e que moldam as nossas crenças. São as nossas crenças que impulsionam as nossas ações, e são as nossas ações que nos dão resultados”.
“Portanto, para obter resultados diferentes numa organização, é preciso perguntar a si próprio, ‘Que ações precisamos que os nossos funcionários tomem? Então pergunte-se: ‘Que crenças precisariam eles de ter?’. E depois podemos ser intencionais na criação de experiências que conduzam a essas crenças.
“Por exemplo, se queremos que as pessoas sejam mais inovadoras, elas precisam de ter a convicção de que a liderança encoraja a tomada de riscos e abraça o fracasso num esforço para serem mais inovadoras. Assim, a experiência que os líderes precisam de criar para essa crença não está a castigar e punir as pessoas que falham rapidamente. Reconhecer e contar histórias sobre pessoas que foram inovadoras – como tentaram, tentaram e tentaram. E como falharam, falharam, e falharam até serem bem-sucedidos”
“Realmente, deveria vender todo o seu espaço de escritório e doá-lo a promotores para fazer casas para os sem-abrigo ou algo assim, e ser intencional em reunir-se de vez em quando e não um certo número de dias por semana”.
“Uma mesa de pingue-pongue não vai tornar ninguém mais produtivo”. Um dia de camisa havaiana não vai tornar ninguém mais inovador. E ter uma happy hour na quinta-feira não vai criar colaboração organizacional. Isso só vai fazer as pessoas temporariamente felizes”.
Quando é que as empresas devem exigir que os trabalhadores do conhecimento estejam no escritório e por que razões?
“Penso que o escritório precisa de ser pensado de forma diferente – já não um espaço para trabalhar, mas agora um espaço para se reunir com intencionalidade. Assim, voltando à definição de cultura, que são experiências que moldam crenças que impulsionam a ação, que obtêm resultados. Reunir as pessoas pessoalmente é uma experiência que deve ser criada para dar forma a uma crença”.
“Não tente levar as pessoas para o escritório apenas para as ter lá porque pensa que magicamente produzirá mais criatividade ou produtividade”. A crença moldada nessa experiência é que se quer ter a certeza de que estou sentado à minha secretária: “Eles não confiam em que estou a fazer o meu trabalho”. Não querem saber da minha saúde ou felicidade’, porque todos os estudos mostram que quando trabalhamos a partir de casa somos mais produtivos, mais felizes, e mais saudáveis.”
“Por isso, isso terá na realidade o efeito oposto nas crenças dos empregados, para que as ações saiam de dentro deles, do que se apenas se for intencional em estar no escritório. É o que parece: “Vamos reunir-nos uma vez por ano no escritório ou em algum retiro de hotel”.
“Realmente, deve vender todo o seu espaço de escritório e doá-lo a promotores para fazer casas para os sem-abrigo ou algo assim, e ser intencional em reunir-se de vez em quando e não um certo número de dias por semana”.
Muitas empresas estão a abandonar os requisitos de licenciatura para novas contratações, até mesmo para postos de trabalhador de tecnologia ou conhecimento. Em vez disso, estão à caça de pessoas que têm uma paixão pela tecnologia e uma vontade de aprender. Será essa uma estratégia que está a resultar?
“A eliminação dos requisitos de licenciatura é a melhor coisa que aconteceu à força de trabalho em muito tempo em termos de diversidade, equidade e inclusão. Os requisitos de graduação são arbitrários. Muitas vezes parecem ser um pré-requisito necessário para um trabalho, mas na realidade não têm nada a ver com a capacidade de uma pessoa para realmente fazer o trabalho. A maioria dos empregos na América corporativa não beneficiam de um empregado com um diploma.”
“Assim, estas organizações que eliminam os requisitos de graduação retiram o privilégio que os brancos têm na força de trabalho, porque a percentagem de brancos que têm graduação é superior à percentagem de negros e hispânicos que têm graduação. Portanto, está a criar mais oportunidades e acesso para as pessoas que têm sido desfavorecidas na área da educação”.