A Microsoft aprendeu a resistir a tempos tensos. Pode usar isso não só para ultrapassar a recessão, mas também para crescer a partir dela. Leia como.
Por Matt Asay
O mundo da tecnologia está a implodir: despedimentos, congelamento de contratações, cortes orçamentais e números de negócios que ficaram aquém das expectativas caracterizam grande parte de 2022. Enquanto a economia global como um todo está a enfraquecer, a indústria tecnológica parece ser atingida de forma particularmente dura. Isto pode dever-se em parte ao facto de se ter construído demasiado nos bons anos. O facto é: de repente as coisas estão a ficar apertadas no mundo da tecnologia.
Um olhar sobre o passado mostra que mesmo quando há uma recessão oficial, isto não significa que o setor tecnológico também esteja em recessão. As empresas tecnológicas têm continuado a crescer mesmo no meio de recessões, embora a um ritmo mais lento. Veja, por exemplo, os últimos números para os principais fornecedores de clouds. Embora o crescimento tenha abrandado, mantém-se a níveis robustos. Isto deve-se principalmente ao facto de as empresas ainda precisarem de investir. Se não o fizerem, correm o risco de ficar para trás e possivelmente até de sofrer danos irreparáveis.
Abraçar, alargar, enfatizar
“Embrace, extend, extinguish” vem em documentos internos da Microsoft descobertos pelo Departamento de Justiça dos EUA durante a sua investigação antitrust nos anos 90. O slogan referia-se à estratégia desleal da empresa tecnológica de adotar normas industriais amplamente utilizadas, acrescentando-lhes extensões proprietárias, e depois utilizando estas “normas” não normalizadas para eliminar a concorrência. Hoje em dia, o grupo Windows vai para uma versão muito mais compatível, menos hostil do lema – por assim dizer “Abraçar, alargar, enfatizar”, em vez de suplantar.
O que a Microsoft faz particularmente bem aqui é trazer empatia aos peritos de TI em empresas que querem mudar-se para a cloud, mas não sabem como fazê-lo. Embora cada oferta de cloud inclua programas de modernização para ajudar as empresas a migrar fluxos de trabalho, a Microsoft parece enfatizar este facto muito mais do que os seus concorrentes.
Isto poderia ser visto como defensivo (há certamente muitas lojas Windows que a Microsoft preferiria ver em Azure do que em clouds concorrentes), mas é também um negócio inteligente: a Microsoft está a tentar apanhar empresas onde elas estão (na sua maioria ainda no local) e ajudá-las a mudarem-se para a cloud nos seus termos. É por isso que a Microsoft continua a destacar o tema da cloud híbrida. Todos os hiperescaladores de clouds podem contar uma forte história híbrida de clouds, mas para a Microsoft tem sido um elemento chave e estratégico desde o início.
Em tempos de boom, pode ter sido correto dizer aos CIO ou aos criadores para fazerem alterações profundas às suas aplicações, mas numa economia em enfraquecimento, “iterativo” pode ser o curso mais sábio. Lembre-se: as empresas continuarão a gastar dinheiro porque têm de o fazer. Como o nosso colega da InfoWorld David Linthicum argumenta, a computação em cloud é agora natural para as empresas levarem o seu negócio para o próximo nível. Contudo, a expansão das clouds é mais fácil de justificar quando se trata de passos mais pequenos, mas ainda importantes para a transformação digital.
Não há hipótese sem empregados
Para o conseguir, deve primeiro considerar que sem bons empregados não tem qualquer hipótese de transformar e expandir com sucesso o seu negócio. Os despedimentos podem aproximá-lo da rentabilidade, mas têm uma desvantagem de peso.Tanto as empresas que falham como as que têm sucesso com a computação em cloud gastam aproximadamente a mesma quantidade de dinheiro. O sucesso ou fracasso não é decidido pela tecnologia em si, mas pelas competências do próprio pessoal da empresa e dos prestadores de serviços.
Aqueles que negligenciam o fator humano agem, portanto, por sua própria conta e risco. Fora isso: Procurar formas de combinar o novo com o antigo. Como o analista da RedMonk James Governor observou numa conversa recente, “a integração é uma virtude cardinal para as empresas. As empresas geralmente não têm o luxo de se reestruturarem sem necessidade.
Procuram geralmente formas de complementar e melhorar as infraestruturas e aplicações existentes com novas alternativas”. Entrar num negócio e exigir mudar tudo sem respeitar como e porque é que a arquitetura é ao mesmo tempo insensível e ineficaz, disse ele. A chave, diz ele, é encontrar empresas onde elas estão e ajudá-las a descobrir como se modernizar apesar e por causa da recessão.
Criar ordem
“Apesar dos conselhos para proteger os empregados, é provável que as empresas tenham contratado demasiadas pessoas durante os períodos de expansão”, afirma o antigo diretor-geral da GitHub, Nat Friedman. No entanto, existem boas – e como Elon Musk demonstra de forma impressionante – formas muito más de reduzir as empresas.
Vivi duas fases de declínio significativo na indústria tecnológica, e as minhas experiências não poderiam ter sido mais diferentes. Durante o “dot-com boom”, trabalhei para uma start-up no espaço Linux incorporado. Se não experimentou esse tempo, não pode imaginar como foi realmente uma loucura. Praticamente não tínhamos receitas e estávamos longe de ser lucrativos – mas os nossos banqueiros queriam levar-nos a público. A única forma de obter uma alta valorização, na sua opinião, era valorizar-nos com base nas nossas competências técnicas. Infelizmente, esses não eram muito bons. Se bem me lembro, a empresa tinha apenas 40 empregados na altura, enquanto que o nosso objetivo era uma avaliação de mais de 200 milhões de dólares (“unicórnios” não existiam na altura). Assim, fizemos o que qualquer empresa “dot-com” decente faria: Comprámos seis empresas diferentes e aumentámos o nosso número de empregados, bem como a nossa base tecnológica e custos, dez vezes num mês. Isto funcionou bem – até que a bolha dot-com rebentou e o capital e os clientes desapareceram. O fim inglório não tardou a chegar.
Durante a recessão em 2007 e 2008, acabei por trabalhar numa start-up «de fonte aberta – Alfresco. A diferença: o nosso CEO John Powell agiu com extrema prudência nesta situação. Como antigo COO da Business Objects, ele sabia o que fazer para nos manter rentáveis. Aumentamos o número de efetivos de acordo com o crescimento das receitas e reduzimos as despesas conforme necessário para manter a rentabilidade. A economia estava um caos, mas senti-me seguro e trabalhei arduamente com os meus colegas para garantir o sucesso do cliente apesar das circunstâncias difíceis. A coesão interna ajudou a empresa a prosperar maciçamente durante o período de recessão.
Em termos de contagem de cabeças, só deve reduzir se for necessário – mas depois deve fazê-lo com muito cuidado. Mesmo que se tente despedir apenas os empregados “fracos” – a realidade nas empresas é muitas vezes diferente. E mesmo que tenha êxito: Os despedimentos (em massa) criam um ambiente tóxico que faz com que seja provável que perca mesmo os melhores empregados assim que encontrarem uma nova oportunidade de emprego.
Não me interpretem mal: não estou a sugerir que estas sejam decisões fáceis. Pelo contrário, quero lembrar às pessoas que a melhor estratégia durante uma recessão é ajudar as pessoas a fazer mais (como fornecedores) e a proteger os instintos e competências inovadoras das pessoas (como empregadores). Atribuo a primeira ideia à Microsoft, a segunda a mim.