Forçadas pela pandemia COVID-19, a tendência é claramente para os modelos híbridos de trabalho.
Por Ann-Kathrin Sauthoff-Bloch
Hoje, as empresas procuram o equilíbrio perfeito entre trabalhar a partir de casa e estar no escritório. De acordo com a associação da indústria alemã, cerca de metade dos funcionários permanecem a trabalhar, pelo menos parcialmente, a partir de casa. De acordo com a Business Insider, as grandes empresas alemãs, como a Siemens ou a Deutsche Telekom, afirmam também que o trabalho híbrido ainda é possível nas suas empresas após a pandemia. Isto replica-se nas restantes sucursais espalhadas pelo mundo, comprovamo-lo em conversas com alguns funcionários da Siemens em Portugal e no Brasil.
Modelos de trabalho híbridos: não há uma única solução
Em junho de 2021, a Harvard Business Review publicou uma lista de cinco modelos de trabalho diferentes que poderiam determinar o trabalho diário após a pandemia – desde o status quo anterior com 100% de presença de escritório até ao modelo totalmente virtual. Basicamente, pode dizer-se que nenhum dos modelos é igualmente adequado para todas as empresas. Os gestores devem, por isso, perguntar-se sempre quais os processos de trabalho que devem ser priorizados. A experiência demonstrou que as atividades que requerem um elevado grau de concentração são mais bem feitas em casa, uma vez que o grau de distração é significativamente menor aqui do que no escritório. Por outro lado, tarefas que envolvem um alto nível de colaboração entre membros da equipa, como workshops de brainstorming, são mais fáceis de fazer quando se sentam cara a cara sem ecrã.
O chamado modelo “clubhouse” tem em conta estas necessidades variadas e proporciona horas de trabalho colaborativas para trabalho colaborativo e dias de teletrabalho para tarefas focadas. Embora a mão-de-obra neste modelo híbrido ainda deva estar num escritório central e no local de trabalho com relativa frequência, os modelos híbridos baseados na atividade e nos centros vão um ou dois passos à frente. Com o modelo baseado na atividade, as empresas transferem a responsabilidade de organizar os seus dias de trabalho para os seus colaboradores: os colaboradores são esperados no escritório, mas não há mais locais de trabalho permanentemente atribuídos. Em vez disso, alternam os seus pontos com base no que estão atualmente a trabalhar. Em contrapartida, este modelo descentraliza o hub-e-spoke até mesmo a instituição de escritório. Os membros da equipa podem teoricamente ser espalhados pelo mundo, trabalhando em pequenos escritórios e locais próximos.
Os gestores que se preocupam com a questão de qual modelo de trabalho gostariam de escolher para a sua empresa devem ponderar cuidadosamente as vantagens e desvantagens do modelo preferido e se pretendem manter esta ponderação a longo prazo antes de tomarem uma decisão final. Especialmente nas empresas que já estavam orientadas para monitorizar os processos antes da pandemia, a tendência é, mais uma vez, ter pessoal no escritório o mais frequentemente possível e, portanto, sob o seu próprio controlo. Muitas vezes foram estas empresas que tentaram contornar a exigência impostas pelos governos durante a pandemia, alegando que o trabalho só podia ser feito no local.
No início da pandemia, um dos argumentos muitas vezes ouvidos contra o trabalho em casa era que os gestores não faziam ideia do que os seus funcionários estavam realmente a fazer em casa – a produtividade é significativamente mais baixa do que no escritório. Desde então, esta tese tem sido refutada várias vezes por estudos. A chave aqui está no facto de as empresas e os respetivos gestores estarem sujeitos a um processo de gestão de mudança. Os gestores precisam de mudar o foco – para longe dos processos e para a saída. Desta forma, conferem aos seus colaboradores o sentimento de responsabilidade pessoal sem terem de perder pontos de contacto no que diz respeito ao trabalho.
O maior desafio, contudo, é conceder aos trabalhadores a liberdade de trabalhar a partir de casa, por um lado, salientando a importância da colaboração pessoal. A longo prazo, o trabalho remoto completo leva à perda do vínculo entre colegas ou com os superiores e a empresa – a clássica “rádio corredor” junto a máquina de café ou o almoço conjunto perdeu força. O perigo aqui é que a equipa como construção se desfaça e os trabalhadores atuem principalmente como guerreiros solitários. Por outro lado, os trabalhadores habituaram-se em grande parte a já não terem de viajar todos os dias para o escritório. Em vez de se sentarem no comboio até três horas por dia, podem organizar o seu dia de trabalho de forma muito mais eficiente sem perderem demasiado tempo livre.
Aqui é importante que os gestores, em coordenação com a sua equipa, encontrem o equilíbrio certo e combinem oportunidades de intercâmbio pessoal com a flexibilidade do teletrabalho. As empresas de tecnologia digital, em particular, devem interessar-se por um compromisso razoável. Neste sector em particular, a batalha por novos talentos está a ser travada com particular vigor. Aqueles que não levarem em conta os interesses da mão-de-obra e dos potenciais novos trabalhadores serão esquecidos a médio prazo.
É, pois, evidente que a escolha do modelo de trabalho adequado não tem de ser feita apenas entre o escritório e o trabalho de escritório. Os modelos híbridos já mencionados oferecem muitas abordagens úteis e podem ser personalizados como desejado para melhor se adequar ao seu próprio negócio, necessidades de equipa de gestão e mão-de-obra. Assim, a avaliação do desempenho deve também ser alinhada com o modelo de trabalho escolhido. Desta forma, os colaboradores têm a certeza de que o seu desempenho será recompensado, mesmo que a empresa opte por um modelo que forneça pelo menos parcialmente o teletrabalho.
Encontre um modelo de trabalho: Envolva os colaboradores
Durante o processo de tomada de decisão, os líderes procuram frequentemente estudos e dados, o que deve ajudá-los a escolher um novo modelo de trabalho. Com demasiada frequência, os decisores são vítimas da falácia de quererem obter heurística para todos na sua própria empresa a partir de uma grande maioria estatística. No entanto, correm o risco de aumentar a frustração da mão-de-obra se não forem tidas em conta. Os gestores devem, portanto, procurar o diálogo direto com os colaboradores e trabalhar com eles para avaliar qual o modelo de trabalho melhor para a respetiva empresa. Por vezes, vários modelos também podem ser adequados, por isso os executivos precisam de considerar a possibilidade de oferecer um modelo híbrido.
Se possível, estas discussões devem ser conduzidas pessoalmente com a equipa. Especialmente com qualidades de liderança emocionais e interpessoais, como a empatia, podem trazer à luz resultados em conversas pessoais que uma atmosfera virtual sóbria e pouco arrefecida cortaria a raiz.
Cada pessoa é um indivíduo – e cada empresa pode ser vista como um organismo individual. Portanto, não existe uma solução universal para o modelo de trabalho pós-pandemia perfeito. Às vezes, uma equipa trabalha melhor no escritório, às vezes, depois de muito tempo, uma certa aversão às reuniões digitais espalha-se e a equipa acolhe uma visita ao escritório. Uma mudança no modelo de trabalho também pode significar organizar um evento de equipa, como um churrasco ou um fim de semana divertido, depois de um longo período de trabalho em casa, onde todos os colaboradores se podem ver novamente pessoalmente. O espírito de tal evento pode ter um efeito duradouro e motivar a equipa.
A pandemia COVID-19 obrigou as empresas a agir e a repensar de um dia para o outro: por um lado, foram impostas regras rigorosas, por outro, as experiências de trabalhar a partir de casa também mudaram as preferências dos trabalhadores: no interior. A falta de opção para trabalhar a partir de casa é hoje muitas vezes vista como uma razão para o despedimento. Assim, as empresas têm agora a oportunidade de aprender com as experiências dos últimos dois anos e meio, encontrando um modelo de trabalho que melhor adapte-se à sua mão-de-obra e posicionando-a como um empregador atraente no mercado de trabalho competitivo. Caso contrário, correm o risco de perder de uma vez por todas a concorrência dos melhores colaboradores e, acima de tudo, dos juniores.