Os executivos C-level falam muito sobre preocupações desta natureza para com os seus funcionários, mas estas questões nunca chegam às reuniões de RH.
Por Evan Schuman
O burnout é frequentemente citado como uma razão para a perda de funcionários da empresa. Mas um CEO dizer isso é como o chefe de um hospital a dizer que a morte é a principal razão para os maus resultados.
Embora ambas as afirmações sejam obviamente verdadeiras, elas são efetivamente sem sentido sem abordar suas causas. Um relatório recente da McKinsey descobriu que “os empregadores investiram recursos sem precedentes na saúde mental e no bem-estar dos funcionários”. Essa é uma maneira clássica de tratar o “burnout” – como se fosse uma aberração mental.
Vejamos o que é o burnout: funcionários que sofrem com excesso de trabalho. Se o CEO vê o problema como excesso de trabalho, a resposta adequada é: “Estamos com falta de pessoal. Vamos contratar muito mais pessoas”. (Vou simplesmente desconsiderar a alternativa – “deveríamos fazer menos” – porque não é assim que os CEOs pensam.)
Há anos atrás, trabalhei para uma empresa maravilhosa (eles realmente importavam-se com as pessoas), mas quando viram uma queda na moral dos funcionários gastaram milhões numa reunião de toda a empresa, com jantares luxuosos e entretenimento. Argumentei (sem sucesso), com a gerência sénior, que receber esse dinheiro e gastá-lo em bónus de funcionários faria muito mais para aumentar a moral do que forçar os funcionários a deixar suas famílias e participar num encontro.
Em vez de confortar funcionários tensos por excesso de trabalho e falta de sono, que tal contratar mais pessoas para realmente resolver o problema? Ou até mesmo inundar as unidades de negócios sobrecarregadas com mais contratados?
Veja este excelente relatório da McKinsey: “Muitas empresas oferecem uma série de benefícios de bem-estar, como ioga, assinaturas de apps de meditação, dias de bem-estar e treino sobre gestão de tempo e produtividade. Na verdade, estima-se que nove em cada 10 organizações em todo o mundo oferecem algum tipo de programa de bem-estar. Empregar esses tipos de intervenções pode levar os empregadores a superestimar o impacto dos seus programas e benefícios de bem-estar e subestimar o papel crítico do local de trabalho na redução do burnout e no apoio à saúde mental e bem-estar dos funcionários.
“Quando questionados sobre aspetos dos seus empregos que prejudicam a sua saúde mental e bem-estar, os funcionários frequentemente citam a sensação de estar sempre de plantão, tratamento injusto, carga de trabalho excessiva, baixa autonomia e falta de apoio social. Esses não são desafios passíveis de serem revertidos com programas de bem-estar. De facto, décadas de pesquisa sugerem que intervenções direcionadas apenas a indivíduos têm muito menos probabilidade de ter um impacto sustentável na saúde dos funcionários do que soluções sistémicas, incluindo intervenções a nível organizacional”.
Exatamente! Os programas de bem-estar tradicionais não são ruins. De facto, muitos funcionários usam o seu próprio dinheiro para obter esses serviços fora do trabalho. Mas os líderes de nível C devem ver esses esforços como regalias, como um serviço de lavagem a seco ou um programa de massagem, pois não são maneiras significativas de lidar com o excesso de trabalho ou um ambiente de trabalho tóxico.
E em nenhum lugar o excesso de trabalho e um ambiente tóxico são mais problemáticos do que dentro das TI. Muitos programadores talentosos, por exemplo, amam o que fazem. É preciso um tipo raro de gestor que preveja os problemas de deixar um funcionário trabalhar 18 horas por dia – consecutivamente – mesmo antes que o funcionário veja isso como um problema.
Essa é uma das maldições ocultas dos locais remotos, especialmente situações de trabalho em casa. Os gestores ficam muito felizes com o enorme volume de trabalho de qualidade entregue e não param para pensar: “Esta é uma situação de burnout prestes a acontecer?”
Os gestores são forçados a pensar no curto prazo, da mesma forma que os CFOs de empresas de capital aberto aprendem a pensar apenas trimestre a trimestre (obrigado, Wall Street!) e, assim, resistem a muitos investimentos de longo prazo. Quantos gestores vão resistir a esse tipo de intensidade, especialmente quando isso pode ajudá-los a ganhar o seu bónus? Alguns tipos da C-suite argumentam bem sobre preocuparem-se com os seus funcionários, mas esses chavões de alguma forma nunca chegam às reuniões de RH.
Qual o papel do RH nisso tudo?
Muitas empresas tentam pintar o RH como o departamento que defende e apoia os funcionários. Normalmente, porém, isso está longe de ser verdade. As pessoas estão realmente lá para fazer o que a empresa ordena que elas façam.
Você já ouviu falar de um gestor de RH que toma o lado de um funcionário contra o CEO ou contra o chefe de departamento do funcionário? E não importa o quanto o RH possa realmente apoiar as políticas anti assédio, eu suspeito que elas estejam em vigor principalmente porque o chefe acha que isso protegerá a empresa e economizará o seu dinheiro.
Que tal criar um verdadeiro departamento de defesa dos funcionários, que tenha o poder de intervir e realmente lutar contra as causas do burnout? Hoje, a maioria das pessoas que deveriam proteger os funcionários tem conflitos de interesse, incluindo bónus para obter o máximo de trabalho dos profissionais. E quanto a um gestor de defesa de funcionários com a única responsabilidade de proteger o funcionário?
A disputa acabaria por ir parar ao CEO e ao conselho, mas pelo menos o funcionário teria um defensor que – esperançosamente – não poderia ser demitido por lutar por uma causa nobre. E podemos finalmente obter algumas soluções reais para o problema de burnout de funcionários com que os líderes corporativos dizem que se preocupam.