Axians quer serviços “com o maior grau de automação”

O CEO da empresa em Portugal, Pedro Afonso, revela que a empresa do grupo Vinci prepara uma plataforma agregadora de serviços de cloud, com escala europeia.

Pedro Afonso, CEO da Axians Portugal

Não acredita na sustentabilidade dos serviços de nearshore sem valor acrescentado em Portugal. Pedro Afonso, a liderar operação portuguesa da Axians, revela que a fórmula da organização é investir em profissionais com alto perfil de competências, para automatizar ao máximo e gerir os processos de entrega.

É a forma de lidar com a exiguidade de recursos humanos, capazes de assegurar os níveis de excelência necessários, para fornecer serviços geridos ou “managed services”.

Com recurso a um “hub” de cloud computing a desenvolver com abrangência europeia, o enfoque da empresa firma-se nos mercados europeus. Mas a Axians Portugal, fundada na compra da Novabase IMS, não deixa de ser o “braço de TI” do grupo Vinci Energies para África.

Computerworld ‒ Quais são as prioridades estratégicas da operação portuguesa da Axians?

Pedro Afonso ‒ Na prática estão alinhadas com aquilo que foi delineado na fase do processo de compra pela Vinci Energies. São os quatro fundamentos da razão da aquisição. A primeira é desenvolver e aprofundar a nossa presença no mercado português e com várias dimensões.

Um posicionamento para ajudar clientes na transformação digital e nessa área temos andado a fazer consultoria suportada em ferramentas de “innovation design”, que ajudam os utilizadores dos nossos clientes a fazerem a viagem.

O nosso processo vai além da tecnologia é mais adaptativo e de mudança de formas de trabalhar e isso é 90% do trabalho. Isso é que é difícil.

CW ‒ Mas isso já vem da Novabase, certo?

PA ‒ Já estávamos a desenvolver isso no âmbito da nossa actividade, mas agora ganhou nova dimensão. Estamos a falar sobretudo de “Design thinking” e DevOps, mas no contexto de serviços geridos que temos vindo a fazer.

Acreditamos que no futuro, a DevOps, a automação e serviços vão constituir o mesmo contexto. A convergência de TI com as tecnologias das operações está inserida já na nossa actividade.

CW ‒ Quais são então as outras prioridades?

PA ‒ Outra linha é o nosso posicionamento como fornecedor de cloud computing, como resposta aos desafios do mundo híbrido, que as TI vêm trazer. Não se consegue fazer transformação da operação do cliente em pleno sem entregar-lhe a operação híbrida das TI: cloud, nas instalações do cliente e os dois conjugados.

Os clientes querem comprar os resultados, e não a funcionalidade. Querem um “cockpit” de gestão que nós entregamos.

Isso leva-nos para a terceira linha que é a gestão integrada do mundo híbrido para o cliente, muito suportado nos serviços geridos.

CW ‒É já uma oferta de orquestração de cloud?

PA ‒ Não tem só isso. A integração que sustenta o “cockpit” tem orquestração, mas tem ainda ferramentas de gestão de automação.

CW ‒ Envolve a área internacional?

PA ‒ Estamos a desenvolver um “hub” de cloud computing onde ligamos os serviços que já desenvolvemos, disponíveis para as outras operações. E nós podemos usar os serviços que eles lá vão colocar em Portugal.

CW ‒ Que tipo de soluções ou serviços envolve?

PA ‒ Estou a falar de SaaS, plataformas de colaboração, backup, alojamento, entre outros.

CW ‒ Que centros de dados vão ser usados?

PA ‒ Depende … Podemos usar o centro de dados que for preciso, até de um parceiro de referência, é com o cliente final.

Além disso, continuamos com todas as actividades anteriores. As parcerias mantêm-se intactas até porque os nossos parceiros estão a fazer este caminho.

Estamos também atentos ao Regulamento Geral de Protecção de Dados. A cibersegurança é também uma área estratégica para nós. Mas Axians é mais do que tudo isto. Tem um papel reservado na Vinci Energies.

CW ‒ Qual é?

PA ‒ A Vinci tem dois factores de negócio fundamentais. A transição energética que está a acontecer no mundo inteiro e a transformação digital.

A Axians responde ao segundo desígnio. Mas não se consegue responder ao segundo e tratar do primeiro. A Vinci Energies tem quatro grandes marcas Actemium, Axians, Vinci Facilities, Omexom, em transformação digital e a Axians é como uma cola que as junta.

As suas equipas vão ajudar as outras e também entram nos sectores onde elas vão. Temos alguns países em que fazemos iluminação pública “como um serviço”, com integração da infra-estrutura física com TI num contexto de “smart city”. É esse também o caminho que a Axians Portugal tem de fazer.

CW ‒ Que valor acrescentado é que a Axians Portugal pode dar nesse contexto?

PA ‒ Há várias pistas. A Axians Portugal abrange quatros regiões, Portugal, Angola Moçambique e Comissão Europeia.

CW ‒ Comissão Europeia? Como assim?

PA ‒ Os serviços geridos fornecidos à Comissão Europeia constituem parte da operação portuguesa. O desenvolvimento desse mercado ficou com Portugal. É considerado um país e tenho um executivo na minha equipa que lidera esse trabalho.

Mas Portugal é incontornável em TI. Primeiro devido à qualidade da matéria-prima, as pessoas que o país forma e também pela qualidade da formação.

Depois os portugueses têm grande capacidade de adaptação. Nós conseguimos pôr equipas portuguesas em contextos geográficos que outras operações da Europa não conseguem.

CW ‒ Têm maior disponibilidade para o sacrifício?

PA ‒ Trabalhamos a uma velocidade diferente que vem com a paixão por aquilo que as pessoas estão a fazer. Vejo um grande sentido de eficácia.

Quando temos uma causa mobilizamo-nos. O grupo também vê isso e há a iniciativa de estarmos sempre na primeira linha.

CW ‒ Como está a correr a integração na multinacional?

PA ‒ Dizem-me os responsáveis em Paris que será aquela mais rápida e eficaz dos últimos 20 anos na Vinci Energies. E no nosso percurso não escondo que pode haver necessidade de complementar a nossa oferta.

CW ‒ E em que áreas será mais provável?

PA ‒ Há várias. Vai depender da estratégia que nós quisermos seguir. Ainda estamos a equacionar.

CW ‒ Será mais pela via das startups ou das empresas mais consolidadas?

PA ‒ Pela via do que fizer sentido para a nossa estratégia.

CW ‒ Como é que a Axians Portugal, em particular, se diferencia na área de negócio da Comissão Europeia?

PA ‒ Temos capacidade de diferenciação por duas razões. O grau de exigência dos clientes é muito alto. E Portugal é muito competitivo sem ser pelo custo.

CW ‒ Os recursos humanos portugueses não deixam de ser mais baratos, não é?

PA ‒ Só que nós estamos a competir por valor. Temos acesso directo ao cliente final. Eu não quero ser barato.

Se eu estivesse a vender a um colega alemão ou francês para depois vender à comissão só captava parte do valor.

O “nearshore barato” tem um problema de escala porque as universidades não produzem profissionais em número suficiente. É fácil ganhar um contrato para pôr 500 pessoas em Portugal a trabalhar para fora.

O tema é quanto tempo demoramos a formar essas pessoas treinadas com a nossa cultura, com a nossa forma de fazer e a entregar serviços de qualidade ao cliente.

CW ‒ Como é que a Axians se posiciona nesse cenário?

PA ‒ Nós estamos no nearshore de alto valor acrescentado. Isto quer dizer que temos vindo a adaptar os nossos serviços com ferramentas de automação. A nossa estratégia é ganhar esses contratos, mas depois ter formas e pessoas muito competentes a desenvolver formas de entregar o serviço com o maior grau de automação possível.

Porque isso evita que tenhamos de crescer de 100 para 300 pessoas num ano, para entregar com a excelência exigida. Trata-se de combinar a competitividade dos recursos em Portugal, com a automação.

CW ‒ Isso quer dizer que vão contratar cada vez menos pessoas?

PA ‒ Não. Nós este ano já contratámos 75 pessoas em quatro meses. Em Dezembro éramos 490.

CW ‒ Estamos a falar de profissionais com alto perfil de competências ou?

PA ‒ São mais os de alto perfil.

CW ‒ De gestão de sistemas de automação?

PA ‒ Não só, mas também em áreas de alto valor acrescentado tecnológico. Pessoas com alto nível de conhecimento tecnológico.

Em vez de ganhar três projectos e contratar 300 pessoas, queremos por exemplo ganhar cinco projectos e meter 150 pessoas, e as outras 150 pessoas são substituídas por vinte, que vão desenhar os processos em formato automático.

Vamos continuar a criar emprego, mas não para mil pessoas, apesar de termos oportunidades no grupo para isso.

CW ‒ O problema da disponibilidade de recursos humanos tende a agudizar-se?

PA ‒ Sim e há outra tendência. Há muitas tarefas que são repetitivas, que vão ser substituídas por software e nós queremos apanhar essa onda com automação e inteligência artificial. Traz-nos competitividade.

CW ‒ Então isso quer dizer que os salários de nearshoring tendem a aumentar?

PA ‒ Não conheço a realidade das outras empresas. Eu diria que sim é uma tendência natural. Mas os clientes querem pagar cada vez menos.

CW ‒ Ou haverá uma erosão tal, por causa das tecnologias de automação que não chega a haver o efeito da procura?

PA ‒ Tendemos a sobrestimar o curto prazo e a subestimar o longo prazo. Eu diria que no curto prazo isso não vai acontecer. Posso estar a ser optimista.

No longo prazo o desenvolvimento dessas tecnologias deverá acelerar. Há limites no nearshore a não ser que se siga pela via do baixo valor acrescentado. Mas isso é ir para o terreno fácil e um dia esse trabalho será substituído por software.

O ponto não é trazer para Portugal “nearshore a metro” como hoje se banalizou de alguma forma. É preciso começar a criar hoje aquilo que serão os serviços no formato do futuro.

Preferia que se trouxesse para o país o nearshore de muito valor acrescentado. É esse que fixa as pessoas. Quando aquelas que trabalham “a metro” se cansarem, vão procurar outras oportunidades fora de Portugal, e perdemos esses activos em que andamos a investir.

CW ‒ Então a automação de serviços pode ser uma via para garantir aumentos de salário no nearshoring, é isso?

PA ‒ Vai exigir pessoas experientes que conheçam os processos dos clientes, os negócios…

CW ‒ E que por isso devem ser bem pagos.

PA ‒ E que por isso são profissionais diferenciados. Naturalmente se tenho dez pessoas para um lugar, os salários baixam, se tenho dois profissionais para cinco postos, sobem.

Irrita-me que multinacionais façam nearshore em Portugal, depois “vendam” a uma operação na Alemanha, Reino Unido ou França, que mete uma margem em cima para vender ao cliente final.

Para a subsidiária portuguesa fica uma margem sobre um custo, que pequena ou grande, não é mais do que isso e deixa escapar o valor completo.

O nosso grupo tem uma estrutura bastante descentralizada e nenhuma pessoa da minha equipa precisa de fazer pedidos ao estrangeiro. Temos autonomia completa. Exemplo disso é a unidade para a Comissão Europeia.

CW ‒ Quanto representa a facturação no mercado internacional?

PA ‒ Cerca de 25%.

CW ‒ Mas a proporção tende a inverter-se ou não?

PA ‒ Não. Tende a crescer em Portugal pela actividade nas várias linhas de actuação. Em “managed services” temos operações bastante interessantes no país mas queremos desenvolver mais, mesmo em contra ciclo.

Ainda no internacional estamos a trabalhar para adicionar mais serviços e nesse sentido estamos a colaborar com os nossos colegas suecos e do Reino Unido. Prevemos ter novidades sobre isso nos próximos trimestres.
E isso significará contratações para valor acrescentado. O nosso enfoque é na rentabilidade.

CW ‒ A área de “managed services” é a que vale mais?

PA ‒ Não, a facturação está muito equilibrada por clientes e pelos vários segmentos, 15% em cada talvez.

CW ‒ E em termos de sectores económicos também?

PA ‒ Sim, aliás temos investido nos últimos tempos num sector em que éramos menos fortes, o da indústria e serviços. Este deverá acelerar por via da Vinci Energies, porque temos alguns verticais específicos de algumas indústrias que podemos trabalhar.

Temos várias ofertas diferenciadoras que queremos explorar e que já vem sendo trabalhado há algum tempo, até antes da compra, em parceria comercial com o grupo no quadro na nossa presença em África

A partir de Setembro deverá acelerar.

CW ‒ Além da Comissão Europeia, como se configura agora o negócio em África, mercado em que a Novabase IMS evidenciou dificuldades?

PA ‒ Somos um braço para a implantação de projectos da Vinci em África. Temos alguns projectos com dimensão em África. Ficámos com operações da Novabase em Moçambique e Angola.

CW ‒ E querem continuar a desenvolver e investir lá? Qual é o grau de risco?

PA ‒ Sim, mas não tem havido necessidade de investimento. A operação paga-se a si própria.

E temos clientes que não oferecem risco, está muito mitigado. Temos meia dúzia em Angola que têm conseguido, apesar da crise, conseguido moeda forte para pagar em Portugal.

A Vinci Energies tem forte presença na Total e nós queremos aproveitar essa presença. Mas nos próximos três anos estaremos focados na Europa mantendo as operações que já temos em África.

CW ‒ Quais são as vossas perspectivas de contratação para o resto do ano?

PA ‒ Não consigo precisar. No Network Operations Center (NOC) evoluimos com 170 a 200 pessoas, dependendo dos contratos.

CW ‒ Em 2015, a Novabase IMS facturou perto de 104 milhões com uma queda de 6%. E em 2016 tinham caído, face ao semestre homólogo, 19% para 41,6 milhões. Quais são as vossas perspectivas de crescimento em facturação para 2017?

PA ‒ Não divulgamos os números isolados das várias empresas/marcas. O único dado que posso dar é a previsão para a Vinci Energies em Portugal : 140 milhões de euros.

No primeiro semestre de 2016 a facturação em África caiu bastante.

CW ‒ Então quanto deverá representar a facturação da Axians Portugal?

PA ‒ Bastante mais de metade. Porque ao entrar na rede da Vinci passamos a ter clientes que não tínhamos.

CW ‒ Recentemente a Axians Portugal recebeu um prémio do grupo a propósito de um projecto para eficiência na manutenção de redes eléctricas, envolvendo Big Data e IoT. Que resultados e significado poderá ter?

PA ‒ Teve três consequências. Foi um exemplo de digitalização para uma das maiores marcas do grupo que é a Omexom, que trabalha nas redes eléctricas de alta tensão.

Representou um desenvolvimento da operação portuguesa para o grupo. Traz prestígio ao país e à operação portuguesa, que “cresceu muito”, porque ninguém estava à espera. E ainda vamos ter um orçamento específico para desenvolvermos a solução até ao fim e testarmos num cliente do grupo.

CW ‒ É um investimento de que valor e para o desenvolvimento em quanto tempo?

PA ‒ O valor é interno e o projecto é para desenvolver em contexto operacional no cliente nos próximos meses, com a adição de mais alguns elementos à equipa vencedora.

CW ‒ Contudo a vossa vocação não é bem inovar em termos de desenvolvimento de produto, pois não?

PA ‒
Nós somos um integrador e uma inovação é uma invenção que dá dinheiro. Com efeito, temos pouco jeito para inventar, mas sim para inovar: pegar em problemas concretos e resolvê-los. Mesmo com desenvolvimento interno.

Maior proximidade entre TI e negócio é tendência mais relevante

CW ‒ Quais as três principais tendências tecnológicas que prevê serem ser mais importantes nos próximos anos?

PA ‒ A evolução das tecnologias de inteligência artificial aplicadas sobre Big Data, que envolve a transformação dos dados em informação e leva o processo para um nível que deixa de ser tecnológico, de interacção da máquina com o homem. Quando a informação é produzida nesse contexto as decisões são em conjunto e já estão na dimensão do cognitivo.

A cibersegurança é um tema transversal com os dados no centro e envolve muito mais do que tecnologia, sobretudo política de segurança. Será cada vez mais um tema do CIO, porque pode anular o negócio de uma organização.

A consolidação da cloud que é como a Internet era para as empresas há alguns anos.

A mais relevante será maior aproximação do departamento de TI ao negócio. Vai materializar-se muito pelos serviços e pela forma como se vão entregar os serviços, mais adaptada a cada sector. Vai haver pessoas de TI a especializarem-se em alguns sectores económicos e específicos.




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