“Empresas como a SIBS não podem menosprezar serviços de produção”

A organização é conhecida pela aposta na inovação, mas o seu CIO, João Baptista, não deixa e vincar importância da atribuição optimizada de recursos, enfoque das equipas e desenvolvimento faseado com experiência de utilização.

João Luís Baptista, CIO da SIB Forward Payment Solutions

Na perspectiva de João Luís Baptista, ser Chief Information Officer (CIO) é cada vez mais relevante e aliciante, não obstante a crescente complexidade do cargo. O CIO e administrador do grupo SIBS/SIBS Forward Payment Solutions venceu este ano o prémio nacional de CIO do ano, promovido pela CIOnet, na categoria de grandes empresas.
Quando se avizinha a eleição dos três melhores CIO do ano à escala europeia, nos dias 26 e 27 de Junho, em Amesterdão, procuramos dar a conhecer melhor alguns detalhes das estratégias dos vencedores nacionais, entre os quais estão também Paulo Nunes (CIO, EMEL) e Guilherme Teixeira (CIO, Casais), candidatos portugueses ao prémio internacional.

O CIO da SIBS Forward Payment Solutions foi premiado na categoria de devido à liderança no desenvolvimento do serviço nacional de pagamentos móveis MB Way. Esta solução procura dar resposta “à progressiva integração dos ambientes físico e online” e permite fazer compras online e físicas, bem como transferências imediatas através de smartphone ou tablet. CIO da empresa há 16 anos, tem a seu cargo o “core” do negócio do grupo SIBS, liderando um departamento de TI com 172 colaboradores.

O MB Way transpõe o serviço Multibanco para os dispositivos móveis. É disponibilizado por 14 bancos, abrangendo 95% dos cartões em circulação em Portugal. Aderiram ao sistema 163 mil utilizadores e já foram realizadas compras na ordem dos 2,4 milhões de euros através deste sistema, segundo a SIBS.

(A entrevista ao responsável reproduzida parcialmente no Computerworld está publicada na íntegra, no site CIO.com.pt)

CIO – Quais são, actualmente, os mais importantes desafios para um CIO em Portugal?

João Luís Baptista – Na era da economia digital em que hoje vivemos, as tecnologias de informação evoluíram, de uma função de suporte para passar a ter um papel chave e fundamental na estratégia de negócio de uma organização. A transformação digital representa uma oportunidade para as empresas se redefinirem interna e externamente, assim como ao seu portefólio de produtos e serviços para atingirem novos patamares de produtividade.

Mais que uma mera tendência tecnológica, a transformação digital está no centro das estratégias de negócio e aplica-se a todas as indústrias e mercados. O Chief Information Officer (CIO) deve ter a responsabilidade de dinamizar os processos de transformação digital, motivando as empresas para recursos e sistemas que as tornem mais competitivas, ao diminuir custos e tempos de actuação.

Neste contexto onde a transformação digital ganha cada vez mais importância, o CIO deverá estar articulado com quem define a estratégia da empresa e pode priorizar a tecnologia e a inovação, ou seja, o CEO. Desta forma, cabe ao CIO o papel de assegurar todas as necessidades operacionais, ao mesmo tempo que deverá contribuir para a definição da estratégia digital das empresas, propondo novas soluções.

Resumindo, diria que o cargo de CIO se tornou mais complexo e mais relevante, por isso, mais aliciante.

CIO – Quais foram os factores cruciais na implantação dos projectos que o levaram a ser premiado?

JLB – Desde logo, a boa escolha de “produto” a lançar. Algo que faça sentido para as pessoas, que lhes “simplifique a vida”, que seja seguro, conveniente e resiliente. Depois, em termos de execução do projecto, foi crucial a adopção de uma estratégia de desenvolvimento faseado das funcionalidades, permitindo colher experiência de utilização, corrigindo o que esteja menos bem, “a anteriori” do lançamento massivo de novas capacidades.

Daqui se obtém uma melhor adequação das funções ao utilizador e se minimizam investimentos desnecessários. Acresce a necessidade de enfoque muito grande das equipas, com atribuição clara de “accountability” e o devido acompanhamento pela gestão de topo. No nosso caso, projectos com esta visibilidade são acompanhados de muito perto pela Comissão Executiva, a qual assegura a participação harmónica das muitas equipas envolvidas.

Temos uma equipa de TI com cerca de 650 pessoas que desempenham uma função fundamental no negócio, porque asseguram a base da actividade da empresa que gere a Rede Multibanco nos seus múltiplos canais – desde os Caixas Automáticos e Terminais de Pagamento Automático aos meios online ou telemóveis, assegurando o processamento completo das transacções. O nosso foco tem sido o desenvolvimento de soluções e serviços que respondam às necessidades cada vez mais complexas dos nossos clientes e parceiros.

O MB Way, solução que foi determinante para este prémio, destaca-se por ser um serviço completamente inovador no mercado assumindo-se como a “wallet” de pagamentos nacional mais moderna de Portugal. Assente numa nova experiência, para fazer compras (online e físicas), transferências imediatas ou levantamentos sem cartão, o MB Way é a evolução natural do Multibanco para o online e em mobilidade, e funciona como mais um canal para os consumidores fazerem as suas operações com cartão bancário. Assim como os portugueses não vivem sem o Multibanco, amanhã não prescindirão do MB Way nos seus dispositivos móveis.

Mas o Grupo SIBS é mais do que o Multibanco; é uma “holding” tecnológica com áreas de actuação diversificadas nas vertentes de pagamentos, processamento, segurança, fidelização e digitalização.

CIO – Quais foram os desafios que teve suplantar e como o fez?

JLB – Os desafios mais importantes a ultrapassar neste sector de actividade (processamento de transacções financeiras) são sempre relacionados com os aspectos de garantia de segurança de utilização, em particular quando se trata de utilização de meios especialmente expostos, como é o caso de tecnologia móvel.

Julgamos ter atingido um bom equilíbrio entre segurança e conveniência de utilização, que como se sabe são vectores de direcção oposta. A SIBS tem sido pioneira de várias soluções que revolucionaram o dia-a-dia das pessoas e das organizações e o seu sucesso resulta – não em pequena parte – da preocupação de contemplar estas vertentes.

Ao longo dos anos, a SIBS liderou uma evolução tecnológica na área dos pagamentos e lançou várias soluções revolucionárias, como o carregamento de telemóveis (em 1997, sendo a primeira rede em todo o mundo a disponibilizar tal funcionalidade), que, numa parceria com um operador de telecomunicações, permitiu o lançamento do tarifário pré-pago, que massificou a utilização de telemóveis em Portugal. Já mais recentemente, e especificamente no âmbito do desafio digital, a SIBS introduziu o serviço MB Net (2001), que permite efectuar compras online sem disponibilizar os dados bancários e com garantias adicionais de segurança (e que muito contribuiu para credibilizar as compras online em Portugal), e o MB Way (2015), que permite efectuar compras, transferências imediatas e levantamentos através de um smartphone ou de um tablet.

Ambos têm apresentado níveis regulares de crescimento, tendo o MB Way actualmente cerca de 232 mil aderentes.

CIO – Como equilibra as funções que estão a seu cargo: o desenvolvimento de inovação e a excelência operacional? Qual é a sua receita para os conjugar?

JLB – Antes de mais, é necessário que a organização se estruture em equipas dedicadas a um determinado propósito. Quer dizer: o acompanhamento e monitorização permanente das operações não deve entrar em conflito com a dinâmica de desenvolvimento e inovação. Do meu ponto de vista é tão importante a gestão dos serviços em produção quanto a actividade de evolução e inovação.

Cada uma das equipas tem que estar dotada dos recursos devidamente capacitados para as funções que assume. Não há “sectores estrela”! Empresas como a nossa, que tem por missão gerir serviços financeiros com elevada criticidade para uma economia, não podem dar-se ao luxo de menosprezar o serviço de produção!

Por outro lado, a escolha criteriosa dos segmentos e funções a desenvolver, a sua estruturação temporal e o planeamento detalhado e pragmático das actividades são cruciais para a optimização dos recursos disponíveis. A “accountability” das equipas e a permanente monitorização dos progressos são outras vertentes essenciais para a obtenção de um bom balanço entre “operações” e “inovação”.

As equipas têm de estar totalmente dedicadas aos seus projectos e actividades, para se cumprir a planificação delineada. Contudo, é necessário que esta planificação vá sendo constantemente monitorizada para que sejam feitos os ajustes que se tornem necessários.

Na minha opinião, a conjugação entre o desenvolvimento de inovação e a excelência operacional, atentas as restrições de custos e a escassez de recursos a que todas as organizações são sujeitas, só pode ter sucesso através da adopção de uma estratégia organizativa desta natureza.

CIO – O que é preciso para as parcerias entre as TI e o negócio funcionarem melhor? Qual é a maior discrepância de prioridades?

JLB – Para o sucesso de uma empresa não pode haver desalinhamento de prioridades entre qualquer departamento. Pelo contrário, todas as áreas têm de trabalhar de forma equilibrada, em harmonia, por forma a atingir os objectivos de negócio.

A empresa elabora o seu plano de negócios e depois cada área faz os desenvolvimentos necessários na medida das suas competências dando o seu apor para que o plano de actividades definido seja cumprido. Para que tudo isto funcione tem de existir harmonia entre as variadas áreas de actuação.

Não existe, portanto, negócio e tecnologia. As áreas trabalham lado a lado para o sucesso de implementação do plano de actividades da empresa e, consequentemente, para o seu êxito no mercado.

A maior dificuldade nesta harmonização é na priorização dos desenvolvimentos necessários para contemplar as diferentes áreas de negócio da empresa, que naturalmente competem pela alocação de recursos (e estes não são ilimitados!). É aqui que, a meu ver, reside o principal desafio.

É claro que em paralelo existe (com especial ênfase neste sector) a necessidade de reserva permanente de capacidade para fazer face às imposições regulatórias que, não podendo deixar de ser satisfeitas, diminui a capacidade das organizações para um maior enfoque na inovação.




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