Uso de redes sociais internas nas empresas falha também por falta de integração das ferramentas com aplicações existentes, diz Bonnie Cheuk.
Bonnie Cheuk, directora de colaboração e gestão de conhecimento
As ferramentas de colaboração sobretudo assentes em redes sociais empresariais precisam de proporcionar vantagens concretas para singrarem. Mas se a hierarquia da empresa for demasiado centralizada é melhor adiar a adopção das soluções, defendeu Bonnie Cheuk, directora de colaboração e gestão de conhecimento da Euroclear, na abertura do primeiro dia da conferência Social Now.
A especialista liderou a adopção de uma rede no Citigroup e diz que aquele tipo de estrutura de gestão é contrária ao denomina como princípio “LANES”, essencial para a implantação dos referidos sistemas de colaboração interna. A sigla é constituída por cinco ideias/ requisitos:
‒ “Lateral Communication”: envolvendo comunicação multidireccional, vertical e horizontal entre equipas;
‒ “All staff”: todos os trabalhadores podem participar, mesmo não tendo competências em TI;
‒ “Networking”: implica desenvolver redes sociais e de negócio entre equipas e geografias;
‒ “Expertise visualization”: envolve visualizar as competências que o corpo laboral não sabe que existe;
‒ “Selfishness”: enfoque na satisfação das necessidades imediatas de um utilizador, mas com o objectivo de produzir, uma inteligência colectiva capaz de criar mais valor.
Paralelamente à hierarquia centralizada, os projectos falham também devido a “um grande problema”: quando não se promove um diálogo e colaboração frutuoso nas plataformas, usando um ponto de comunhão, enfatizou Cheuk. Transpor práticas existentes sem mudança, amplia os problemas existentes alerta.
Tem de haver disciplina na comunicação, partilha sobre o que se necessita”, com humildade. A rede não deve ser suporte apenas para os trabalhadores se gabarem sobre o que alcançaram. “É preciso existir um diálogo profundo”.
Ficar só trabalhadores inovadores não chega
Partir do núcleo de trabalhadores mais receptivos à inovação não chega, embora sejam um bom ponto de partida. A partir deles criam-se exemplos a seguir e alvos de interesse para os outros e o projecto deixa de ser apenas um conceito.
Apesar disso é necessário avançar para os grupos de alto desempenho e produtividade, entre os quais a adopção é mais difícil. São as equipas com processos já bastante eficazes e para os seduzir as ferramentas têm de introduzir uma forma de trabalhar mais eficiente, alerta Cheuk.
Nos de alto desempenho (o mais difícil), vendas, gestão de produto, engenharia, é preciso persistência. Importa colocar equipas a funcionarem de uma maneira nova, partilhando documentos num só sítio e mostrar os êxitos.
Naqueles de alta produtividade, gestão de risco, de operações, de tecnologia e qualidade, é necessário traçar políticas facilitar a partilha e proporcionar a integração do email com os sistemas de notificação em rede social.
O processo é longo porque implica uma mudança demorada de perspectiva por parte dos trabalhadores, envolvendo o reconhecimento de uma nova forma de trabalhar.
Têm de ser “naturais” no sentido em que não devem criar grandes disrupções. “Muitos fabricantes falham neste ponto por não facultarem uma integração dos seus produtos com as aplicações de negócio existentes ou com as de gestão documental”, assinala a especialista.
Mas mesmo garantindo isso, o processo é longo porque implica uma mudança demorada de perspectiva por parte dos trabalhadores, envolvendo o reconhecimento de uma nova forma de trabalhar. No fundo, “de que é mais fácil fazer o trabalho”.
Na Euroclear, a empresa demorou 18 meses a colocar todos os trabalhadores a colaborar numa plataforma, mas Cheuk revela que ainda falta mudar a cultura inerente.