A separação da HP em duas empresas decorre de mais de uma década de casos e iniciativas mal sucedidas, num contexto de grandes mudanças do sector das TIC.
A HP está oficialmente dividida em duas empresas, HP Inc e HP Enterprise, desde domingo, apostando no potencial de organizações mais pequenas poderem desenvolver uma actividade mais ágil e inverter quatro anos de declínio das vendas.
A empresa foi vítima de enormes mudanças na indústria de computadores que levaram a Dell a deixar de ser cotada e a IBM a importantes dificuldades. A pressão dos investidores impeliu a HP a agir.
Mas há reviravoltas drásticas na história da organização que a tornam mais do que uma vítima da mudança dos tempos. A HP não está de todo acabada e pode recuperar parte da sua antiga “glória”, embora a separação possa ser um momento de mau presságio.
Apesar de tudo, as duas organizações do grupo prosseguem com robustez, cada uma com cerca de 50 mil milhões em receitas. A HP Inc., focada na venda de PC e impressoras, não deverá produzir muito crescimento. Mas o negócio de PC pode gerar uma boa quantidade de dinheiro, como Michael Dell provou na sua empresa.
Já o negócio de infra-estruturas da Hewlett-Packard Enterprise “nunca teve melhor execução”, segundo Crawford Del Prete, analista da IDC, que assinala a importância do equipamento de armazenamento 3Par e dos servidores do fabricante.
Nove momentos fulcrais
A aquisição da Compaq
Muito se tem sido dito sobre a compra da rival Compaq, em 2001, mas é seguro dizer que o negócio não a preparou para o futuro. O modelo de vendas directas da Dell estava prestes a virar a indústria ao contrário e o surgimento dos tablets e smartphones seria um golpe do qual o segmento dos PC nunca se recuperou. A grande aposta da HP acabava por ser num cavalo perdedor, tendo em conta a situação actual.
O escândalo dos “detectives internos”
Em 2006, a HP admitiu ter contratado detectives particulares para espiar os seus próprios membros da direcção, com o objectivo de descobrir quem estava a libertar informações da empresa aos jornalistas. As acusações criminais contra executivos da HP acabaram por cair, mas o caso levou à saída da presidente do conselho, Patricia Dunn, e de outros altos executivos.
Foi uma distracção embaraçosa num momento em que a HP precisava de mais concentração na sua actividade.
Serviços aquém do potencial
Comprar uma grande empresa de serviços de TI em 2008, a EDS, parecia ser uma maneira inteligente de a HP diversificar a sua actividade com áreas de negócio mais rentáveis. Mas ela “nunca extraiu o valor do negócio que procurava”, diz Del Prete.
Logo depois, o mercado deixou de ser impulsionado por grandes contratos de outsourcing para contratos de menor valor. E a HP estava outra vez montada no cavalo errado. O seu negócio de serviços continua em dificuldades à escala global.
Corte de custos e novo escândalo
Tal como Carly Fiorina (ex-CEO envolvida na compra da Compaq), Mark Hurd, agora CEO da Oracle, é uma figura que divide a opinião dos observadores de mercado. Mais controverso ainda é se a redução de custos desenfreada que atrofiou os esforços de inovação e encaminhou a HP para falhas. Del Prete não vê isso dessa forma: Hurd cortou despesas, era adorado por Wall Street, e provavelmente teria reinvestido algumas dessas economias no longo prazo, considera. Independentemente disso, a sua saída, fundada no incumprimento de regras internas de despesas, deu início ao período mais prejudicial na história da HP.
Onze meses de danos
Leo Apotheker, antigo co-CEO da SAP, assumiu as funções de Hurd em Setembro de 2010 e conseguiu fazer uma série de danos antes do seu despedimento, 11 meses mais tarde. “Era um executivo de vendas de software e marketing”, afirma Del Prete. “Tinha um martelo e tudo se tornou um prego”, ironiza.
“Areias movediças” na Autonomy
Na era Apotheker, a HP desembolsou 11,1 mil milhões de dólares para adquirir o fabricante de software do Reino Unido, a Autonomy, e no ano seguinte declarou um abate contabilístico de 8,8 mil milhões, referente ao valor da organização comprada, admitindo uma sobre-avaliação.
A HP afirma que foi ludibriada pela administração da Autonomy, e decorrem acções judiciais sobre a matéria. Não há, contudo, evidências de que a HP efectuou o negócio às cegas.
Venda dos PC e dispositivos móveis
Ao mesmo tempo que comprou a Autonomy, Apotheker anunciou que a HP estava a considerar vender a divisão de PC. Não era má ideia, a IBM pouco hesitou em fazê-lo, mas a indefinição pública sobre o assunto durante muitos meses causou incertezas que feriram os negócios da HP e ajudaram as suas rivais.
Apotheker também dispensou a operação em torno do sistema operativo para dispositivos móveis, o webOS, incluindo smartphones e tablets da HP, que esta incorporara quando comprou a Palm por mil milhões de dólares, um ano antes.
Numa altura em que os smartphones se estavam a tornar o dispositivo mais em voga no sector da tecnologia, foi uma decisão curiosa.
“Porta giratória” no escritório do CEO
Antes de um ano acabar, o conselho da HP perdeu a paciência com Apotheker e este foi substituído por Meg Whitman, o terceiro CEO da empresa em 13 meses. Uma das suas primeiras acções foi anunciar que a HP iria manter a sua divisão de PC.
A nova executiva na empresa parecia uma escolha improvável depois de estar dez anos consecutivos a liderar a Ebay. Mas tem obtido elogios fazendo o melhor de uma tarefa difícil.
Cloud confusa
É uma questão em aberto saber se uma empresa de TI precisa de ter uma oferta própria de cloud computing, mas agora é claro que a HP não a terá. Deverá concentrar-se em plataformas híbridas e em parcerias com outros fornecedores de cloud computing.
A cloud pública da HP foi outra iniciativa impulsionada por Apotheker, mas fica por saber se o fabricante não poderia ter feito um pouco mais com ela em quatro anos de esforço.
Juntamente com o declínio contínuo do mercado de sistemas proprietários da gama alta, também a aposta falhada nos Itanium da Intel foi um grande revés.