O CIO do Hospital Fernando Fonseca, Rui Gomes, alicerça nas pessoas as mais importantes lições da reestruturação da organização. Reconhecido como um dos CIO 2014, diz que manter os elementos da sua equipa será o maior desafio este ano.
CIO do Hospital Fernando Fonseca (HFF)
No últimos três anos, Rui Gomes tem liderado como CIO, a reestruturação do Hospital Fernando Fonseca (HFF), com a implantação de um Processo Clínico Electrónico (PCE). Numa entrevista para o Computerworld, o CIO da organização, premiado pela CIOnet como um dos melhores para 2014, na área de processos de negócio, explica os factores de sucesso mais importantes para o projecto. Por várias vezes evoca a importância das pessoas, como quando sublinha o contributo da equipa sénior.
O projecto transversal a todas as especialidades resultou numa redução de custos próxima dos 200 mil euros. Mas Rui Gomes considera ser necessário um mínimo de três anos para as implantações começarem a gerar valor efectivo.
Computerworld ‒ Quais foram os principais desafios de implantação de um Processo Clínico Electrónico no HFF?
Rui Gomes ‒ As unidades hospitalares de grande dimensão são as que tendem mais a incorporar níveis de especialização diferenciada, quanto à prestação de cuidados de saúde. A necessidade de as organizações obterem dinâmicas de trabalho eficientes e com qualidade na articulação entre especialidades, por vezes suportadas com sistemas de informação complexos, justificaria per si a relevância de um processo clínico único, transversal e multidisciplinar que desse suporte ao registo e monitorização das actividades para permitir controlar processos; induzir eficiência e aumentar a qualidade dos actos praticados.
Mas como esse sistema único não existe os maiores desafios estiveram exactamente intrínsecos em conseguir uma abordagem e estabelecer, dentro de um ambiente complexo, esta visão e arquitectura. Para isso, a organização não só teve de ultrapassar os inúmeros e previsíveis ventos contrários à mudança, mas também a de se alicerçar em seis factores críticos para o sucesso:
‒ o estabelecimento de uma ou várias soluções transversais, de um parceiro tecnológico adequado, que pudessem ser evolutivas e moldáveis a inúmeras especialidades;
‒ a adopção um modelo de negócio e de uma arquitectura sustentável técnica e financeiramente;
‒ possuir recursos seniores internos a tempo inteiro para a gestão do projecto;
‒ garantir que, como cliente sabe o que se pretende, e especifica todos os requisitos necessários;
‒ dotar a organização de um “gabinete” de consultoria e desenvolvimento para apoio à primeira e segunda linha com conhecimento da tecnologia mas também do negócio;
‒ acertar e apurar quem são os “early adopters” por serviço, capzes de poderem ser nomeados dentro da equipa de projecto como facilitadores.
CW ‒ Quais foram as lições mais importantes a reter para a sua carreira de CIO?
RG ‒ As lições mais importantes estão sempre conexas ao recurso mais nobre e importante de todo este ecossistema de gestão da informação: as pessoas. Sejam os nossos clientes ou os próprios colegas.
A importância de antes de o fazermos para nós, pensarmos nos outros e na organização. Se for junto do cliente, devemos viver com humildade, simpatia e tolerância sempre associada a uma atitude de serviço, no qual o cliente tem de ser maioritariamente o dono da razão.
Se for junto da nossa equipa, há que promover e dar as melhores condições. Viver como eles. Contratar os melhores e desafiá-los a superarem-se para que possamos aprender e crescer.
Perceber a necessidade de rapidez e simplificação também é uma boa lição. Nas grandes organizações já chega termos de viver com a burocracia presente, temos de ser rápidos e os indutores de redução de complicações.
Não perder tempo com demasiados detalhes e trabalhar esforçadamente. Não deixar o que menos se gosta para fazer depois, uma vez que nos vamos ressentir disso na nossa gestão.
Devemos arriscar, mas com moderação, se sentirmos que pode haver impacto para o negócio. Fazer muito com pouco e apostar o melhor que se puder nos parceiros tecnológicos.
Podemos recriar nas nossas organizações e até nos procuramos substituir a especialistas externos. Mas devemos avaliar o risco e não deixar que as operações críticas para o negócio da organização, e a evolução futura, fiquem dependentes, de escassos recursos internos.
CW ‒ Quanto foi preciso investir para alcançar a redução de custos alcançada: quase 200 mil euros em 2013?
RG ‒ Esse valor retornado na altura foi só a ponta do icebergue, e foi assumido um investimento mínimo nesse ano, inferior a metade desse valor. Qualquer projecto de informatização que ambicione tornar mais eficientes as operações em ambientes críticos e de complexidade alargada na saúde, necessita de um mínimo de três anos para começar a gerar valor efectivo.
Este projecto encontra-se no ano três, e a forma como foi planeado, permitindo fechar o ciclo do percurso clínico e onde a evolução depende grandemente da sua capacidade interna (imune em grande parte a factores externos, como conjunturas económicas desfavoráveis), é de prever a cinco anos um retorno incomensurável onde a qualidade da informação, a gestão de risco clínico, a eficiência das operações e a redução de utilização de Meios Complementares de Diagnóstico e Terapêutica (MCDT), serão as dimensões mais beneficiadas.
CW ‒ Quais foram as competências mais importantes da sua equipa de trabalho para o projecto?
RG ‒ Qualquer um dos especialistas e técnicos de informática envolvidos nas competências fundamentais (de infra-estruturas de servidores e dispositivos cliente). Contudo, gostaria de evidenciar as competências em informática clínica detida pelos nossos consultores internos e que nos permitem autonomamente, transformar/configurar as peças de informatização clínica, para irem ao encontro das necessidades que as actividades dos profissionais de saúde exigem.
CW ‒ Quantos profissionais de TI prevê contratar durante 2014?
RG ‒ O regime nacional de contratação e as novas regras da administração pública tornam demasiado complexa e morosa qualquer perspectiva de contratação de profissionais de TI, entre outros.
CW ‒ Para 2014, qual é o seu maior desafio na gestão como CIO do hospital?
RG ‒ Como CIO de um hospital que atingiu um grande nível de maturidade, diria que em 2014 um do os principais desafios será conseguir manter na organização, a equipa sénior que na linha da frente tem permitido a profusão e evolução do processo clínico por todas as especialidades do hospital. E não abrandar o fecho do ciclo da informatização até atingir os níveis de conformidade internacional seja na EMRAM (estádio de maturidade no processo clínico), na segurança da informação ISO 27799 e na gestão de serviços ISO 20000.