“Mandar adoptar Scrum é um padrão que falha”

O maior problema na adopção do processo de desenvolvimento de software e projectos é envolver uma grande mudança de mentalidade, explica o especialista e formador Peter Stevens.

As equipas de desenvolvimento devem adoptar o Scrum de forma não compulsória. E também não devem ser impostas restrições, sob pena de a adopção falhar, alerta Peter Stevens, formador e especialista em Scrum, convidado para uma palestra pela Rumos. Esse será um “padrão” identificado, e não uma “boa prática”.

Em vez de as recomendar prefere lembrar a importância e o valor do processo de aprendizagem na obtenção de produtos inovadores. Para o fundador do Stoos Gathering – fórum interdisciplinar para catalisar uma mudança duradoura na gestão dos negócios pelos princípios de Agile – a mudança de mentalidade exigida é o maior problema com o Scrum: um conjunto de processos ou matriz Agile de gestão de desenvolvimento de software, projectos ou produtos, de forma iterativa e incremental.

CW – Considerando as empresas portuguesas, quais são os mais importantes desafios que enfrentam na implantação de processos Scrum ?

Peter Stevens – Os desafios mais importantes nas empresas em geral, hoje, são a sua incapacidade de inovar e seu enfoque em extrair o máximo dos seus clientes, em vez de os agradar. Este não é apenas um problema português.

De acordo com Rod Collins, não se espera que 70% das organizações listadas na Fortune 1000, estejam nessa classificação [das mil maiores empresas], daqui a 10 anos. Há 30 anos, a expectativa era oposta –  esperava-se  que 70% se mantivessem! O desafio é existencial e Scrum pode ajudar as empresas a enfrentar esse desafio.

O problema mais difícil é que o Scrum representa uma grande mudança de mentalidade. Nós cooperamos para obter uma grande solução.

Congratulamo-nos com a transparência, para se poder reconhecer e corrigir problemas rapidamente. Criamos valor para os nossos clientes, e demonstramos que o valor em intervalos regulares.

O núcleo do Scrum pode ser resumido em duas palavras: inspecção e adaptação. Depois de se adoptar essa mentalidade, o Scrum é fácil e natural.

CW – Como é que Scrum funciona e se conjuga com a abordagem DevOps? Em que é diferente?

PS – A abordagem DevOps envolve repensar a relação (leia-se: separação) entre desenvolvimento e a gestão de operações de TI. Equipas ágeis (ou seja, aqueles que utilizam Scrum e/ ou práticas relacionadas) tornaram-se muito boas na entrega rápida de valor.

As operações precisam de se adaptar a esse ritmo. Um banco típico pode implantar novas funcionalidades, uma vez a cada 6 meses. É como o “nascimento de um elefante”.

Uma empresa como a Facebook ou a Twitter implanta novos recursos 10 vezes por dia. Para conseguir essa velocidade é preciso uma integração estreita das duas funções. As operações de TI já não está a receber uma transmissão [de tecnologia] , mas está  orientar os programadores sobre a implantação de funcionalidades de forma eficaz e fiável.

CW – Como está evoluir o Scrum? Quais são as suas principais tendências?

PS – O Scrum é uma matriz ou enquadramento simples para resolver problemas complexos. Uma equipa interdisciplinar com capacidade de auto-organização resolve o problema.

Uma voz fala pelo cliente e outros interesses. A equipa alcança uma etapa acabada, preparada para ser entregue, potencialmente, pelo menos uma vez a cada 30 dias.

Um orientador oferece verificações, elimina obstáculos e ajuda a equipa e a organização a melhorar. Nesse aspecto, o Scrum não muda muito.

O que evolui é o nosso entendimento sobre como mudar uma organização, como inovar com novos produtos, como colaborar através das fronteiras organizacionais. O Scrum continua assim a ser um quadro para melhorar a nossa capacidade de criar valor aos nossos clientes.

Os utilizadores de Scrum baseiam-se nas ideias das abordagens Lean, Lean Startup , Kanban, DevOps , Extreme Programming , Gestão Radical , Radical Management, Management 3.0, Beyond Budgeting, e , no futuro, em escolas de pensamento que ainda não foram inventados.

CW – E quanto a tendências?  

PS  – Há  três temas que estão a receber muita atenção:
– “Scrum- e” em vez de “Scrum- mas”. O Scrum é uma solução bem conhecida, mas não é o “nirvana”, não é o estado perfeito e final. Não há um estado final, perfeito. Portanto devemos começar com o Scrum, aperfeiçoarmo-nos no modelo e continuar a optimizar. Deixa-se de seguir o Scrum à risca, mas faz-se outra coisa ainda melhor para o profissional e para a empresa;

– as ideias de Eric Reis e Ash Maurya ( ” Lean Startup ” ) estão a receber muita atenção, como estrutura para inovar em novos produtos;

– expandir o Scrum. O SAFe , do Dean Leffingwells ,está a obter visibilidade como primeiro passo para as grandes empresas começarem  a adoptar uma mentalidade mais ágil. Start- ups bem sucedidas como a Guidewire e a Spotify, foram desenvolvidas a partir do zero com Scrum, têm estruturas muito diferentes, que dificilmente se assemelham a empresas tradicionais. Devemos esperar muita inovação nesta área.

CW – Do seu ponto de vista, quais são as principais práticas recomendadas para trabalhar com Scrum?

PS – Uma “boa prática” é a solução de um consultor para o problema de outra pessoa! Toda a gente quer saber a resposta, mas ninguém quer estudar para os testes. A aprendizagem é a chave para a criação de produtos de sucesso e de organizações eficazes.

Mas reconheço alguns padrões de sucesso na adopção de Scrum:

1 – Na adopção: as pessoas precisam de ser consultadas e devem ficar à vontade para adoptar a matriz sem restrições. Mandar adoptar é um padrão que falha;

2 – Apoio dos chefes: “Se você quiser fazer isso, eu vou apoio! ‘ – é a melhor mensagem que se pode ouvir dos gestores de topo. Usar o Scrum sem conhecimento deles ou apenas com a sua aceitação passiva, constitui um padrão de falha;

3 – Formação para todos: e não apenas para a equipa de desenvolvimento, mas também para os seus “stakeholders” , gestores, e, possivelmente, até mesmo clientes . (E os desenvolvedores precisam de aprender não apenas Scrum, mas também novas práticas de engenharia para desenvolver efectivamente à velocidades da Internet );

4 – Começar rapidamente e com compromisso: a falta de esforço para fazer um bom Scrum na fase inicial é um padrão de falha;

5 – A orientação por um profissional experiente e apaixonado pode ajudar muito na fase de aprendizagem. Mas afastem-se rapidamente dele: assumir a responsabilidade pela solução em três a seis meses é um padrão de sucesso;

CW – Como é que é possível transformar uma empresa com Scrum?

PS – A mudança é incrivelmente fácil. Tudo o que se tem de dizer é: ‘Queremos ficar melhor “.

Às vezes, é preciso um acordo ou uma permissão para ficar melhor, porque ficar melhor representa mudar e isso significa haver o risco de ficar pior – o que acontece muitas vezes a caminho de nos tornarmos muito melhores! Por isso é preciso afastar o medo da mudança. Um orientador experiente pode ser extremamente útil na obtenção deste acordo.

O Scrum ajuda a reconhecer o que não está a funcionar, para se poder corrigir. As actividades do Scrum, como o Daily Scrum , existem para reconhecer rapidamente quando algo não está funcionando da maneira como deveria. O Scrum Master é responsável por saber das solicitações de mudança. Ao dar-se mais poder a ele a organização melhora rapidamente !

Para questões de longo prazo, descobri que o Agile Manifesto é extremamente útil. Os valores e princípios são surpreendentemente universais.

Podem ser usados para identificar tanto o que a sua empresa já faz bem como as potenciais melhorias para tornar a organização ainda melhor. Scrum é uma estrutura natural para gerir esse processo de melhoria.




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