Internacionalização à “la carte”

JP-IK, Quidgest e Vision-Box têm apenas em comum o “pertencerem” ao sector das TIC, serem portuguesas e basearem a sua internacionalização na inovação de produtos e tecnologia, e não em serviços.

Não existe uma receita única, uniforme e global para a internacionalização das empresas nacionais do sector das TIC. O posicionamento, a oferta e, sobretudo, as características dos mercados (geográficas, regionais ou sectoriais) de destino determinam a estratégia a seguir e fazem jus à máxima de que “cada caso é um caso”.

No entanto, ter antecipadamente feito o trabalho de casa, seguir uma metodologia rigorosa (por exemplo, ter uma oferta clara, estudar o mercado e aprender com os pioneiros, e não tentar “reinventar a roda”), assegurar a segurança jurídica e estar preparado para não desistir à primeira, ser persistente e determinado, são algumas condições e pressupostos que são comuns a quem deseja iniciar um processo de internacionalização.

Estas foram as principais mensagens deixadas pelo consórcio e-xample, que reúne 26 empresas, e pela JP Inspiring Knowledge, Quidgest e Vision-Box, sobre a sua experiência de internacionalização, no evento “As TIC ao serviço da internacionalização das empresas portuguesas”, organizado recentemente pela Associação Comercial de Lisboa e pela Associação Nacional das Empresas das Tecnológicas de Informação e Electrónica.

JP Knowlegde Inspiration (JP-IK)
A JP Inspiration Knowledge desenvolve soluções de TI para educação e iniciou o seu processo de internacionalização em 2006. Hoje, 70% do negócio da empresa é realizado em mercados internacionais. A empresa portuguesa está presente em mais de 40 países, trabalha com cerca de 200 parceiros e tem 15 projectos a decorrer em países da América Latina.

A próxima fronteira é a expansão para o continente africano. “África vai-nos permitir consolidar a nossa aposta no vertical educação”, afirmou Luís Silveira Pinto, director da unidade de Education Business Solutions.

O mercado europeu também está no horizonte mas “é um mercado muito mais maduro, com um processo de decisão muito fragmentado”, o que implica ter um modelo baseado em alianças locais com parceiros líderes no vertical educação. Já África será uma região com uma aproximação faseada, à medida da resolução das necessidades básicas e de infra-estruturais, e passará por investimento local directo por parte da empresa, num modelo similar a parcerias público-privadas.

Silveira Pinto destacou aquele que será um elemento comum aos diferentes mercados geográficos: adequar ou localizar o “brand” do produto à realidade local, reflectindo a sua identidade e proximidade cultural. Foi o caso do computador Magalhães, que se chama Canaima na Venezuela. Muito alicerçado inicialmente na diplomacia económica nacional, Silveira Pinto refere que hoje em dia o fundamental são as referências existentes, a qualidade do produto e a ligação da marca aos destinatários dos produtos – neste caso, crianças.

Vision-Box
A Vision-Box iniciou o seu processo de internacionalização quando conquistou o concurso internacional para o Cartão do Cidadão e Passaporte Electrónico, em que teve de ajudar o Estado português a explicar por que razão o cidadão teria que pagar mais por um documento cujo serviço já existia, cumpria e era mais barato.

Nesse contexto, passou a trabalhar em proximidade com o Serviço de Emigração e Fronteiras. A referência e o conhecimento adquiridos no domínio dos sistemas automatizados de controlo de fronteiras, em que trabalhou em cenários múltiplos com diferentes modelos, iriam abrir portas no mundo – em particular, nos aeroportos e autoridade de emigração, onde a questão do controlo é mais importante e relevante.

Hoje, a solução eGates está em mais de 30 aeroportos internacionais e tem mais de 3.000 sistemas de identidade implementados em todo o mundo. Qatar, Reino Unido, Holanda, Finlândia, Noruega, Letónia, Estónia, Venezuela, Colômbia, além de Portugal, são alguns dos países que têm soluções da Vision-Box nos seus aeroportos.

Em relação aos factores de sucesso, Nuno Periquito, Marketing Manager da Vision-Box, explica que não concorrem pelo preço mais baixo mas pela inovação: “a nossa solução cobre todo o ciclo de vida do produto, desde o desenho da solução até à instalação e suporte, garantindo assim a gestão de todo o processo”, refere, acrescentanado que “desenvolvemos sempre uma solução adequada à identidade e às necessidades locais do cliente”.

Quidgest
A Quidgest iniciou a sua internacionalização em 2001 mas só recentemente está  a multiplicar a presença externa, seja através de subsidiárias, de parceiros ou apenas pela deslocação por projecto.

Segundo Annabelle Le Rouchelle, International Business Development da empresa, o sucesso alcançado nos últimos anos deve-se a dois factores principais: qualidade e flexibilidade da tecnologia (que pode ser configurada para o cliente e é de fácil utilização) e o baixo custo de investimento, uma vez que uma equipa de duas a quatro pessoas pode, em poucas semanas, desenvolver e entregar o projecto ou solução. Paralelamente, a empresa dedica ainda um quadro para acompanhar cada um dos mercados geográficos onde está presente.

Factores de sucesso: a língua e os outros
Uma das questões levantadas no debate foi a importância do factor da língua. Na visão de Silveira Pinto, da JP-IK, “a língua, como factor de facilitação, pode ser uma ilusão, como acontece no Brasil, onde é muito difícil entrar e ficar” – uma posição em que foi secundado pela Quidgest e pela Vision-Box.

Tendo em consideração a especificidade da oferta e os respectivos objectivos, bem como os mercados de destino (sectoriais ou geográficos) que podem dar maior ou menor importância a outros factores e recomendações, alguns mereceram consenso:
– ter estratégia (e ser persistente se estiver certo que é a correcta),

– ter uma oferta boa e de qualidade,

– garantir a segurança jurídica,

– ter parceiros locais, (estratégicos ou pontuais, que se envolvem tanto como a empresa),

– estudar a concorrência,

– estar consciente que pode e vai falhar, mas fazer para que isso aconteça logo no início do processo,

– saber dizer não a oportunidades que possam surgir, mas que não são boas para a empresa ou são boas mas significam fazê-la desviar do rumo traçado.




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