Cinco sabotadores da governação de dados

Cada vez é mais importante as empresas assumirem os seus dados como um activo, e para isso é necessário traçar estratégias sustentadas, e sem precipitações diz Julie Dychèe do SAS Institute. É importante evitar a inércia.

“A capacidade de uma empresa usar a informação de forma estratégica está directamente relacionada com o nível com que são geridos e governados”, afirma Jill Dyché, vice-presidente do SAS Institute. Parece óbvio, mas a especialista diz que é um aspecto chave na forma como as empresas lidam com a necessidade de tornarem os dados num activo para a organização.

Em entrevista para o Computerworld, a responsável ressalva que  “não é necessário concretizar uma estratégia corporativa completa para os dados logo no primeiro dia”. Será mais importante ter uma abordagem sustentada e pode ser necessário lidar com personalidades tipicamente adversárias da gestão e governação de dados. Normalmente são cinco, diz a responsável.

Para a especialista vulgarmente nas empresas os CEO consideram os dados como um assunto do departamento de TI. E a governação sobre os dados é vista como um exercício académico.

Muitas vezes também o retorno de investimento não é claro, nem a ligação dos dados ao valor de negócio. No entanto, a responsável diz que a importância dos dados para o negócio cresce já desde os anos 80.

Na década de noventa o enfoque esteve na integração, e actualmente está nos processos e políticas. Na apologia que faz da governação de dados a Dychè sublinha que os objectivos das empresas podem ser suportados pela governação dos dados.

“Para cada estratégia de negócios, implantem uma estratégia de dados!”, recomenda. Além disso, a executiva sugere que as organizações se questionem se estão a alocar à governação de dados, recursos e financiamento comparáveis ao de outros activos.

É uma forma de avaliar se a organização está a assumir os dados como um activo. Outra é ver se são medidos os custos de ter maus dados, inexistentes ou imprecisos.

“E os custos de oportunidade de não se disponibilizar dados relevantes e atempadamente ao negócio são avaliados?”, pergunta a executiva. Para desenvolverem uma estratégia para os seus dados a especialista sugere que os gestores tentem perceber o que é importante para a administração actualmente.

Antes será necessário avaliar a situação vigente e depois procurar evitar os sabotadores normais destes projectos. Os patrocinadores do projecto devem ser os donos de iniciativas de negócio. E as métricas de avaliação das iniciativas deveriam estar ligadas aos dados no contexto das mesmas.

Computerworld – Quais são os arquétipos de comportamento mais frequentes nas organizações, relativamente à sabotagem de iniciativas de dados de gestão de activos? Qual é a importância desses sabotadores?

Jill Dyché – há cinco arquétipos distintos de pessoas que inibem o progresso dos programas de análise de dados:

– O “Interpelador”: esta pessoa está sempre a fazer perguntas como mecanismo para evitar expressar uma opinião ou tomar uma decisão firme;

– O “Grande Pensador”: este tipo de pessoa leva a conversa para temas teóricos ou futuristas. Isto impede involuntariamente a implantação da táctica;

–  O “Sovina”: estes colaboradores alegam “falta de financiamento” como uma desculpa para não avançar com os projectos;

– O “Papa-reuniões”: para estes trabalhadores, o “próximo passo” é outra reunião;

– O “Diletante”: esta pessoa quer ser envolvida em tudo mas não aceita, normalmente, qualquer responsabilidade;

CW – Na sua apresentação, diz que é necessário trabalhar “dentro da cultura de trabalho da empresa para evitar os sabotadores”. Como se faz isso? E se a cultura for hostil à melhoria da gestão dos dados?

JD – Existem técnicas para lidar com cada um desses sabotadores. O importante é manter o envolvimento condicionado à participação e à criação de valor. As desculpas infundadas e a falta de responsabilização são muito comuns nas empresas hoje em dia. O importante é evitar a inércia a todo custo.

CW – Qual é o nível adequado de recursos, que as empresas devem aplicar aos dados como um activo (na sua gestão e governação), em comparação com outros activos da empresa? Existe uma métrica para isso?

JD – Embora não exista uma “regra de ouro” para o número de recursos a alocar à gestão de dados, existem dois factores predominantes que dizem o nível adequado de recursos:

– O número de iniciativas desenvolvidas simultaneamente: Conforme as linhas de negócio se tornam cada vez sensibilizadas para os dados, aumenta a procura por novos dados. Isso significa o aparecimento de pedidos concorrentes a sobrecarregarem equipas pequenas.

A chave aqui é dar prioridade a esforços de gestão de dados de acordo com as principais métricas operacionais: como o impacto, o impacto do cliente e o ROI previsto;

– A abrangência dos esforços pessoais: algumas actividades de gestão de dados são mais envolventes do que outras. Por exemplo, a limpeza de códigos postais para o envio de correio aos clientes pode não ser tão complexo como a procura de recursos e a integração de dados das redes sociais, com os de fornecedores de dados externos.

Os projectos de gestão de dados variam em complexidade, das soluções fáceis para os esforços de integração. O equilíbrio entre a regulação rigorosa da análise de negócios e a disponibilização de dados é complicada e exige uma gestão experiente do programa.

CW  – “A capacidade da empresa usar a informação estratégica está directamente relacionada com o grau em que os dados são geridos e governados”, como você diz. Mas normalmente isso leva muito tempo a concretizar – especialmente se uma organização começar hoje. Como é que as empresas podem reduzir o tempo para o retorno do investimento nessas iniciativas (para melhorar a gestão e governar dados do governo)?

JD – Eu sou um juiz nos TDWI Awards. E as empresas que concorrem a esses prémios têm grandes repositórios de dados e programas de análise, e consideram-se entre os melhores.

Mas estas empresas estão a agregar valor para o negócio através de dados e análises numa base regular. Como é que eu sei qual delas merece ganhar? Qualquer empresa capaz de oferecer consistentemente novas funcionalidades de análise ou novos dados a cada 60 a 90 dias.

Não é necessário concretizar uma estratégia corporativa completa para os dados logo no primeiro dia. Digo aos meus clientes para procurarem corresponder aos requisitos da estratégia de uma forma sustentada.

CW – Num estudo recente, você e Thomas Davenport dizem que as grandes empresas não precisam de um departamento de Big Data. Como se consegue dizer se uma empresa, considerando mesmo as PME, precisa de um departamento de Big Data?

JD – Quando falámos com os executivos de grandes empresas no nosso estudo, verificamos que a maior parte deles estava a aproveitar os recursos humanos já existentes nas suas organizações, melhorando esses talentos com novas funções: como cientista de dados, quando necessário. Não estavam a colocar tanto ênfase em fazer mudanças organizacionais globais, como em enriquecer as suas bases de competências.

O casamento entre a análise tradicional de dados e a disponibilização de informação a partir da análise de Big Data é o que Tom denomina como “Analytics 3.0.” Fomos surpreendidos na medida em que essa era a visão da maior parte dos executivos que entrevistámos!

É difícil determinar quem pode ver a informação

Computerworld – Que limites de privacidade e correlação de dados assume o SAS Intistute, para a área de Business Analytics em empresas ou no sector público? Decide o cliente? Quais devem ser os limites na sua opinião?

Jill Dyché – A privacidade tem tudo a ver com o contexto de utilização. Por outras palavras, as políticas de privacidade de dados têm tudo a ver com a forma como os dados devem ser usados, e por quem. Assim, por exemplo, os dados de cartões de crédito são normalmente classificado como de acesso “restrito”, e a maior parte dos utilizadores aceita essa política. A parte difícil não é determinar quem não pode ver e usar essa informação, mas sim quem pode.




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