Assumir a preocupação com um eventual processo de substituição, numa lógica quotidiana é uma boa táctica.
Uma das principais lições que os executivos de TI precisam de ter em mente, para serem eficientes durante os processos de sucessão é a de que isso deve ser feito quotidianamente – e não face a uma situação iminente de saída. É melhor esquecer a ideia de que preparar a equipa para isso, prejudica a sua actuação.
Em muitos casos, ao contrário disso, a falta de um sucessor impede que um CIO ou director de TI cresçam. E o departamento também.
Ao contrário do que acontece com os outros executivos da administração, o lugar da área de TI no conselho pode ser perdido a qualquer momento. Quando um CIO se reforma, a área de TI nem sempre herda a posição.
Esta é uma das muitas razões pelas quais os CIO precisam desenvolver sucessores com credibilidade suficiente para manter as posições conquistadas e avançar. Há cinco passos indicados por especialistas para facilitar o processo:
1- Crie especialistas em determinadas áreas – como governação, conformidade e grandes projectos. Isto cria habilitações e leva outros a assumirem responsabilidades.
Distribua as responsabilidades. Equilibre o desenvolvimento dos profissionais de TI entre habilitações técnicas e aptidões estratégicas e de liderança.
2 – Faça com que as pessoas passem por diversas posições nas áreas de negócios. Ou dê um problema particular a um dos seus profissionais de destaque para ele resolver.
Converse com os seus pares, superiores e com a área de RH sobre as pessoas que você considera como possíveis sucessores – isso diminui a escolha por afinidade.
3 – Faça com que sua equipe participe em eventos para CIO. É importante ter autoconfiança para formar sem medo os profissionais da equipa e torná-los cada vez mais aptos a assumirem mais responsabilidades.
4 – Recomende à equipa a escolha de um mentor interno e um externo para desenvolver conversas e avaliações periódicas.
5 – Desenvolva exercícios de influência, ou seja, coloque os seus candidatos a interagirem com outros líderes, sozinhos. Deixe, por exemplo, que um deles vá à reunião com o CEO para apresentar um novo projecto. É preciso dar-lhes espaço.