Como avaliar os trabalhadores de TI

Conforme as responsabilidades evoluem, os gestores esforçam-se por melhores formas de medir contribuições da TI para as áreas de negócio.

Quantas linhas de código escreveu um programador este trimestre? Quantas horas (ou dias ou semanas) cobraram para a entrega do seu mais recente projecto? Ficou abaixo do orçamento? Quanto? Durante muitos anos, essas foram as métricas pelas quais os funcionários de TI eram avaliados quanto aos seus desempenhos.

Hoje, os gestores de TI reconhecem que escrever menos linhas de código pode ser mais eficiente. Que ultrapassar prazos e orçamentos pode ser aceitável se significarem a obtenção de um projecto bem feito.

E que a rápida aprovação do programa nos testes não indica necessariamente um trabalho bem feito. Como o departamento de TI passou de prestador de serviços, a um parceira estratégico de negócios, os gestores estão à procura de um conjunto de habilitações diferentes para a sua força de trabalho.

“O que nós avaliamos é o alto desempenho dos nossos serviços e a  execução dos nossos projectos”, diz Joel Jacobs, vice-presidente e CIO da Mitre Corp.

Jacobs é claro sobre suas expectativas, e ele quer ter certeza que cada um de seus funcionários de TI está a trabalhar para esses objectivos. As questões agora passam por como definir as métricas?

As métricas simples e facilmente quantificáveis do passado são inadequadas. Como substituí-las? “Nós temos de decidir o que medir, e isso é verdade em qualquer parte da organização, e não apenas nas TI”, diz Jacobs.

Como parte da revisão de desempenho actual da Mitre, a empresa avalia seus trabalhadores, incluindo aqueles de TI, pelo impacto que produzem, em combinação com métricas mais tradicionais: o cumprimento de prazos e orçamentos, por exemplo. “O que estamos a tentar medir é o desempenho nos serviços existentes e das novas capacidades”, explica Jacobs.

Gestão de desempenho é difícil

“[A gestão de desempenho] é definitivamente um desafio, e é por isso que não está a acontecer”, diz o director de marketing da TEKsystems, Rachel Russell. No último estudo iTLeaders, em Outubro, ficou claro como a maioria dos líderes tem negligenciado as avaliações. Muitas vezes trabalham com métricas inapropriadas.

Mas qualquer organização interessada em maximizar o valor dos seus trabalhadores vai querer fazer avaliações, diz Russell. O problema agora é saber como.

Na gestão de desempenho, a avaliação é uma parte importante. É “basicamente perceber como uma organização utiliza as pessoas para conseguir o que está a tentando atingir”, diz a responsável.

“Se existe um conjunto de metas e só se fala delas formalmente uma vez por ano, como muitas empresas fazem, estamos a reduzir as hipótese de sucesso”, explica Russell. “Quanto mais se falar delas, quanto mais incutidas as metas estiverem na sua equipa e gestores, mais fácil será atingir os objectivos”.

Segundo o estudo da TEKsystems, 83% dos 3,2 mil profissionais de TI entrevistados disseram que ter reacções formais é extremamente relevante, tal como é importante para o seu sucesso. Cerca de metade dos funcionários, no entanto, não recebem “feedback” formal.
E á 37% dos profissionais trabalham tendo “feedback” formal pelo menos numa base trimestral. Os entrevistados dizem que valorizam ainda mais as reacções informais, com 93% dos profissionais de TI a referirem a importância de ter “feedback” regular, de alta qualidade.

No entanto, apenas 14% dos profissionais de TI e 12% dos líderes de TI disseram trabalhar com ”feedback” informal quando o desempenho está abaixo das expectativas, de acordo com a pesquisa. Além disso, 15% dos profissionais de TI e 8% dos líderes de TI dizem que o “feedback” informal não é dado a todos.

“Os funcionários estão ansiosos por ter conversas informais sobre a sua contribuição para os objectivos mais importantes da organização”, diz Russell.

Avaliar o valor para o negócio

O processo de gestão de desempenho deve começar por se conhecer e articular claramente os objectivos, e saber como cada trabalhador de TI pode ajudar a alcançá-los, diz Dan Roberts, presidente da Consulting Ouellette & Associates. Depois, é necessário definir as metas capazes de moldar as métricas utilizadas para avaliar os tecnólogos, diz.

“Os conjuntos de habilitações e competências estão a mudar. E por isso temos de avaliar a nossa equipa de novas maneiras, fornecer novos quadros, para ver como podem contribuir com novas competências na área de TI”, diz Roberts. “Cada vez mais, estão a ser medidos sobre relacionamentos, e como são vistos pela empresa”.

Um dos clientes de Roberts, o departamento de TI de uma grande empresa farmacêutica, tem um cartão de relatório que considera os níveis de satisfação das unidades de negócios para avaliar como as equipas de TI estão a cumprir as metas estabelecidas. “As métricas estão a mudar a partir das métricas usadas por pessoas fora do departamento de tecnologia”, diz . “Agora o mote são os resultados do negócio e o valor que cada um agrega para a organização”.

Stephen Olive, CIO da Philips Healthcare em Massachusetts, diz que cada funcionário no seu departamento de TI se vê como um parceiro estratégico. Por isso avalia o sucesso das actividades de cada um para o sucesso do negócio e tenta perceber qual o valor oferecido pelo indivíduo. “Isso está longe dos programas tradicionais de desempenho”, diz.

Olive ainda mantém a utilização do custo e cronograma na avaliação de desempenho dos empregados, determinando que os funcionários de TI cumpram prazos e orçamentos. Mas isso é agora um pequeno aspecto de como ele avalia o desempenho da equipa.

Como outros gestores, ele agora procura medidas sobre factores mais intangíveis, como o trabalho em equipa e o comportamento cooperativo, bem como a compreensão dos objectivos de negócio e a forma como alcançá-los.

Reacções são informação crucial

Alguns gestores usam “assessores”, pessoas chave em torno de cada trabalhador de TI, para obter reacções sobre o desempenho dos empregados. Esses elementos podem então ser usados para melhor avaliar os pontos fortes e fracos, explica Jean Scire, director sénior de sistemas de informação da Philips, que reporta a Olive.

Dependendo do projecto, pode ser o gestor directo do empregado, um colega da unidade de negócios ou o líder da unidade de negócios de um projecto estratégico. Os comentários são formalmente documentados.

A frequência da recolha desse tipo de “feedback” varia, mas os gestores devem fazê-lo numa base contínua. O objectivo é garantir que não haja qualquer surpresa nas reuniões semestrais.

Segundo Olive, essas avaliações ajudam a garantir que os trabalhadores estão a evoluir para manter o ritmo de mudança de requisitos do cargo.

As contínuas avaliações informais permitem aos gestores identificar e formar os funcionários que não estão a executar as suas tarefas adequadamente. Ou movê-los para posições onde melhor se adaptem.

E permite à gestão, reconhecer o trabalho excelente, através de feedbacks e programas formais de reconhecimento, e manter a motivação em alta, diz. Acima de tudo, o processo garante às TI um retrato de como o departamento como todo está a servir o negócio, diz Olive.

“Queremos alinhar a TI com muito mais força com o negócio e que ela seja um verdadeiro parceiro estratégico. Isso exige tipo diferente de TI das TI tradicionais, que eu caracterizaria como estando centrada em projectos”, diz Olive.

Os consultores de gestão de TI e os CIO estão cientes de que esse novo modelo de monitorização e avaliação de desempenho exige muito dos gestores. Estes devem interagir com os trabalhadores e os seus colegas da unidade de negócios com maior frequência.
Têm de manter-se suficientemente abertos para ouvir e ver quando as equipas e os sistemas estão a disponibilizar as melhorias desejadas, quando as colaborações estão a acontecer como deveriam, quando os projectos estão a progredir como planeado – e quando não estão.

Isso significa reservar tempo para falar com eles sobre um trabalho bem feito, solicitar indicadores mensais de excelência do trabalho da equipa de TI. Ou trabalhar face a face com um empregado com registos sistematicamente abaixo das expectativas.

“É preciso saber se os funcionários estão bem preparados para terem esses canais de comunicação abertos”, observa Jean Scire.

Jacobs, CIO da Mitre, concorda. “Estamos a empurrar cada vez mais os nossos gestores para ‘conversas significativas”, do que para o cumprimento de uma lista de tarefas”, diz. “Mas mesmo que seja uma conversa, não é só conversa fiada. Há um método para essas interacções. Um método que se alinha com o que a nossa empresa está a tentar alcançar.”

Desempenho é impacto

Em resumo, hoje o departamento de TI deve olhar para o impacto que a sua equipa tem sobre o negócio e ser avaliado em conformidade, diz Rachel Russell, director de marketing da TEKsystems.

Para isso, os departamentos de TI devem fazer as seguintes perguntas, segundo Russell:

1 – Qual é o impacto do indivíduo ou equipa no trabalho das áreas que atende? Será que geram custos de receita ou corte – ou ambos?

2 – O trabalhador – ou equipa – satisfaz as necessidades dos clientes?

3 – Está a proporcionar eficácia ou eficiência operacional – ou ambos?

4 – Tem um impacto positivo sobre os outros trabalhadores e os recursos da organização?

Para uma estratégia de avaliação

Quanto à implementação de uma estratégia de avaliação de desempenho capaz de funcionar, Russell aconselha aos gestores de TI a fazerem o seguinte:

1 – Defina expectativas claras sobre o que é um grande desempenho, mesmo sem que todas as expectativas sejam quantificáveis;

2 – Determine e articule os mecanismos de avaliação de desempenho, tanto formais como informais.

3 – Dê “feedbacks” prontamente. Um grande desempenho merece reconhecimento imediato para que os funcionários sejam incentivados a fazer mais, enquanto um desempenho pobre merece “coaching” ou orientação de perto para os trabalhadores saberem que precisam de melhorar, mas como.

4 – Seja preciso e directo. Use exemplos do que correu bem e o que não correu bem em vez fazer análises ambíguas.

5 – Seja construtivo. “Além de apenas dizer, ‘Isto não é o que eu queria,’ diga também ‘Isto é o que eu gostaria que você faça”, aconselha Russell:

6 – Dê “feedbacks” sempre que possível. “Para poder ter uma relação de construção e um discurso de gestão de desempenho”, acrescenta, Russell.




Deixe um comentário

O seu email não será publicado