Ajudar a resolver problemas sem grandes projectos transformacionais

A Software AG está a reunir-se com parceiros para reforçar relações. Com a Capgemini, o fabricante pretende desenvolver em Portugal duas apostas procurando conjugar a sua oferta e os serviços da consultora e integrador.

Numa, pretende oferecer uma maior agilidade na optimização de processos de negócio (BPM – Business Process Management) associados aos ERP da SAP. E, focada no sector financeiro, propõe um melhor aproveitamento da informação para gerir as relações com os clientes e tornar as operações mais eficientes.

Uma das ideias fundamentais por trás das iniciativas é resolver problemas, sem investir muito capital e sem incorrer em grandes projectos transformacionais, promete João Almeida, responsável pela área de aplicações na Capgemini Portugal – numa entrevista em que participaram também Philippe La Fornara, vice-presidente da Software AG para o Sul da Europa, e Bruno Cardoso, director-geral desta empresa em Portugal.

Há cinco meses a organização criou uma região de negócio compreendendo França, Itália, Portugal e Espanha. La Fornara assumiu a direcção da mesma e promete dinamismo.

Durante a conversa, mostra como o fabricante quer estar no segmento de BPM, com uma visão associada à ideia de Intelligent Business Operations (IBO), definida pela Gartner como uma técnica de melhoramento de processos de negócio na qual estes se tornam “conscientes” de uma série de interacções de trabalho, do contexto e situações das mesmas – além de “aprenderem” com elas.

Computerworld – Como surge este reforço de parceria com a Capgemini e que iniciativas envolve?

Philippe La Fornara – No actual contexto da empresa, estamos a reunir-nos com os nossos parceiros para reforçar relações. Em Portugal, a Capgemini é um dos parceiros com quem queremos desenvolver um enfoque mais forte.

Seleccionamos duas áreas de acção, de “go to market”, nas quais o nosso software e os serviços da Capgemini se complementam. Uma está centrada na base instalada de clientes SAP, e pretendemos oferecer oportunidades para aumentar a agilidade das organizações, reduzindo custos e ao mesmo tempo acedendo a novas tendências tecnológicas na mobilidade, cloud computing e Big Data.

CW – E a segunda?

PF – A segunda ainda é mais inovadora do meu ponto de vista e está centrada no sector financeiro. Tem como objectivo proporcionar tomadas de decisão mais rápidas, baseadas em eventos em tempo real, explorando melhor a grande quantidade de informação que têm, para gerir a relação com o cliente.

Estamos a trocar formação, indicações sobre potenciais clientes, e estamos a visitá-los.

João Almeida – O mercado mudou drasticamente nos últimos dois anos, para nós consultores, mas também para os nossos clientes. É necessário reduzir custos operacionais, mas da forma mais tradicional isso só é possível até certo ponto. É preciso tomar medidas diferentes.

Ao mesmo tempo, os clientes estão a dizer que o mercado está mais difícil, os seus concorrentes estão mais agressivos e é preciso reagir mais rapidamente, estar mais consciente da realidade do mercado.

CW- E como se faz isso?

JA – Uma das formas de resolver isto, sabendo que ninguém está disposto a pagar grandes projectos, é desenvolver projectos mais ágeis, concentrados na resolução de determinados problemas – e depois avançar para outras áreas. Na base instalada da SAP, por exemplo, todos olhavam para o ERP do fabricante como forma de restruturar o negócio e tornar os processos num fluxo contínuo, controlar as operações.

PF – E funcionou.

JA – Sim, sim. É a estrutura central das organizações. Mas agora as empresas com esses projectos implantados precisam de mudar os processos mais rapidamente.

As plataformas da SAP são boas, mas não se executam nelas mudanças todos os dias. Por isso é interessante desenvolver artefactos à volta da plataforma SAP, mais ágeis e com os quais se podem mudar mais rapidamente os processos.

Empresas com dificuldades em dizerem “quais são os seus processos mais importantes”

CW – Portanto, está a falar sobretudo de BPM?

JA – Sim, e é nesta área que a Software AG tem uma oferta bastante interessante. Hoje as empresas sentem dificuldades em olhar para os sistemas SAP e dizerem quais são os seus processos mais importantes.

Podem ter processos ou aplicações desenvolvidas de que já não precisam. E talvez possam cortar despesas de manutenção.

CW – E no sector financeiro?

JA – Não têm SAP, mas estão sob muita pressão. Têm de respeitar determinadas conformidades. Estão “sentados” sobre uma quantidade enorme de dados de sistemas muito complexos de interligar, e com os quais interagir.

Têm os empréstimos, têm a “troika”, têm o Banco de Portugal… Precisam de muita agilidade.

Depois, quando se fala de Big Data e de como obter informação de diferentes meses, de prepará-la, com mudanças todos os meses, há ainda mais complexidade. E ninguém tem tempo para mudar os sistemas, o que demoraria um ano.

Queremos ajudá-las, em áreas muito específicas, a resolver os problemas, sem gastarem muito dinheiro, sem grandes projectos transformacionais.

CW – Mas basta instalar as ferramentas de gestão de processos e automaticamente passa-se a poder ver os fluxos e processos e a poder geri-los?

JA – Podemos vê-los de uma forma muito gráfica. Mas também se pode alterá-los muito rapidamente.

A forma como estruturamos os projectos já não é a forma mais tradicional. É muito mais interactiva…

CW – Com metodologia Agile?

JA – É Scrum, sim. Ao mesmo tempo que discutimos o projecto, trabalhamos na ferramenta e quase trabalhamos juntos na definição do que o cliente quer. Torna-se mais rápido o processo.

Isto está também a mudar a forma como os clientes vêem os projectos de TI. A cultura e a mentalidade estão a mudar, e estão a fazê-lo de maneiras muito variadas.

CW – A vossa visão é semelhante à da Gartner quanto a processos de negócio, quando ela se refere ao conceito de Intelligent Business Operations (IBO)?

PF – Sim. Hoje, numa empresa grande, há as funções de negócio e as TI, com os silos de SAP, Siebel, Salesforce, entre outros. Quando é preciso alguma coisa nova, é preciso programar – e é muito caro.

O que nós criámos foi uma camada de agilidade, entre as funções de negócio – que precisam de responder a situações de mercado – e as TI, que precisam de responder a tendências disruptivas: à mobilidade, Big Data, cloud computing. É uma camada que lhes permitirá interagir e reagir a mudanças de forma mais eficiente.

CW – Mas essa camada de gestão de processos de negócio já existe há algum tempo. O que é diferente agora?

PF – Existe, mas está em evolução e a primeira grande mudança está no middleware e na componente de Enterprise System Bus, capaz de permitir um canal de integração com esses silos. Esse componente está a fazer ainda mais coisas: está a conseguir lidar com todos os diferentes formatos iPhone e Android e aspectos da mobilidade.

Nessa camada de agilidade, permitimos ao departamento de TI programar em Java e automaticamente cuidamos do processo de implantação, e de interacção com o utilizador de forma completamente transparente. É a principal mudança.

Outra coisa é a automação de processos, agora capaz de proporcionar decisões mais rápidas. Temos motores capazes de suportarem muitas correlações entre várias fontes de informação.

E quando notam alguma anomalia ou determinados padrões, conseguem reagir e automatizar uma acção em tempo real.

CW – É semelhante à ideia de IBO.

PF – Exactamente, permite comunicar com quem é necessário, automaticamente. Sem haver necessidade de desenvolver tudo outra vez, protegendo o investimento nos sistemas instalados.

Mas para implantar essa camada precisamos de uma empresa de serviços capaz de perceber muito de TI, para abordar a complexidade que queremos simplificar.

Software AG quer estar na linha da frente

CW – Normalmente, a Software AG prefere fugir à fase “hype” ou muito mediática das tendências.

PF – Talvez no passado (risos).

CW – Mas esta abordagem parece estar mais nessa linha de sensacionalismo, ou não?

PF – A Software AG mudou completamente. Queremos estar na linha da frente, estamos a declará-lo.

CW – Mas esta visão está suficientemente consolidada para o mercado?

PF – Completamente. A revolução digital está em marcha, queiramos ou não, com a cloud computing, mobilidade, Big Data. Percebemos que temos muita oferta capaz de permitir um maior aproveitamento dessa revolução.

Faltavam-nos apenas algumas pequenas peças que adquirimos nos últimos quatro anos, como os motores de análise em tempo real ou a tecnologia para uma arquitectura “in-memory”, a qual permite colocar todos os dados “in-memory” de modo a ser possível correr algoritmos de decisão.

Não estamos a vender isso como uma tecnologia, estamos a integrá-lo na nossa plataforma para se poder tirar o melhor da mesma através da análise da informação.

Estamos bem posicionados não só no BPM como também no grande desafio da gestão de dados, que associamos aos processos de negócio, para os explorar melhor.

CW – Quais são os maiores desafios que as empresas tendem a encontrar, ao lidar com estes problemas?

PF – Para as grandes organizações, será um processo cultural. Quando um cliente decide não continuar com o contrato de seguros, por exemplo, ele não precisa de notificar a companhia. E, por isso, esta não sabe nada sobre o processo de decisão do cliente. Quando descobre, é demasiado tarde ou não consegue reagir a tempo.

Os gestores precisam de olhar para os processos e decidir o que é mesmo crítico gerirem. A realidade mudou e é preciso gerirem os eventos quando acontecem.

A segunda medida a tomar é cruzar informação de várias áreas para gerir a minha actividade. Nos bancos , isso passa por colocar o departamento de risco a falar com o de “costumer care” e o de vendas, o que é mais crítico gerir.

CW – Identificar o que é critico gerir é então o principal desafio?

JA – Identificar e assegurar que os responsáveis comuniquem. Se falarmos com responsáveis de TI alguns até dizem: “sim podíamos fazer mais. Mas os gestores do negócio não sabem o que devo fazer”.

CW – Um dos desafios que os CIO têm envolve a necessidade de serem arquitectos de informação e ao mesmo tempo tornarem-se arquitectos de processos de negócios, com a dificuldade de não serem donos dos processos de negócio. De que maneira a solução proposta ajuda o CIO?

JA – Alguns dos nossos clientes têm as suas TI em silos. Mas o problema é que por vezes os negócios também funcionam em silos, focados nos seus problemas. Isto está a mudar porque os bancos estão a dizer: “bom, talvez a gente não deva vender tanto, e talvez tenhamos de olhar também para a recuperação de crédito”. Como as condições de mercado mudaram, os responsáveis estão a equacionar que talvez devam falar mais entre eles. Há uma grande mudança cultural que depois se associa a isso.

PF – A nossa camada facilita esta comunicação, e esses responsáveis começam a perceber os benefícios de não terem de alterar com desenvolvimentos, outra vez, os silos de TI para executarem o que o negócio pede.

JA – Recebendo um email de aviso [sobre determinada situação], um empregado pode decidir não ligar ao cliente. Mas, pelo menos, teve informação sobre o cliente, e culturalmente ocorre uma mudança quanto à responsabilidade das pessoas face ao mercado e à empresa. Já não se pode dizer que não se sabia.

“Se existe informação interna, é possível ajudar os colaboradores determinando o que é crítico monitorizar”

CW – Mas e os sistemas de CRM não estão a funcionar nesse caso?
JA – Estão a funcionar mas foram desenvolvidos numa altura em que havia tempo para pensar, tempo para cooperar e a evolução dos mercados não era tão rápida. O CRM tradicional dá um retrato do que existe hoje. Não dá velocidade e interacção com o que está a acontecer diariamente.

CW – Então deixa-se de usar esse sistema e implanta-se esta camada?

PL – Não, esse sistema permanece.

JA – É um dos silos. Nós criamos uma plataforma capaz de recolher informação dos silos e de permitir monitorizações. Desenvolvemos sistemas de alarme sobre a evolução e o aproveitamento das oportunidades detectadas.

Definimos os eventos que deverão desencadear alarmes, com o envio de um email, por exemplo. Temos uma camada de inteligência sobre o que tenho nos sistemas.

CW – E onde se recebem os avisos, no CRM? Noutro painel de controlo?

JA – Num sistema de informação em tempo real, que fornece alarmes se determinados eventos críticos ocorrerem.

Os colaboradores são humanos, tendem a esquecer, tomam notas mas esquecem. Se existe informação interna, é possível ajudá-los determinando o que é crítico monitorizar.

Podemos criar sondas capazes de reagir automaticamente e enviar informação e independentemente de humores humanos.

CW – E os emails são enviados ao comercial e ao director comercial?

JA – Faz parte do nosso serviço de consultoria definir isso, os alarmes, definir os limites, escolher quando os alarmes devem ser desencadeados – porque não se quer ter muitos alarmes.

PL – Mas não tem só a ver com um painel de controlo. Liga-se à criação de um conjunto de acções de processos para reagir a uma combinação e correlação de elementos transaccionais.

A camada ágil de que falamos abrange todas as aplicações e é capaz de desencadear acções, baseadas em correlações impossíveis de fazer por um humano.

CW – E consegue automatizar a mudança de processos?

PL – Sim, e pode resultar numa forma de comunicação móvel com o cliente preocupado com determinado assunto, mostrando disponibilidade para resolver problemas. Pode ser até na comunicação com parceiros.

CW – Como é que a camada reage a eventos ad hoc ou imprevistos?

PL – É preciso modelizar os diversos processos, resultantes normalmente de um problema – a perda de clientes, por exemplo –, e é preciso colocar em acção processos para evitar as causas.

Depois é preciso armazenar isso e executar automaticamente na camada de agilidade, obtendo informação de vários silos. A Capgemini desempenha um papel importante na consultoria, para avaliar onde as organizações estão e onde pretendem ficar.

CW – Estão a planear terem outros parceiros cá em Portugal?

PL – Sim, mas com outra oferta.

Bruno Cardoso – Escolhemos a Capgemini para esta oferta pelas competências em consultoria e integração.

CW – Em que outras ofertas deverão apostar?

PF – Em auditoria, com a PricewaterhouseCoopers, por exemplo, envolvendo a prevenção de eventos, no segmento de “governance, risk and compliance” (GRC), porque ela tem mais competências nessa área. Mas com a Capgemini estamos a partilhar nomes de potenciais clientes, e formação. Não vamos agir oportunisticamente.

JA – A Capgemini não está cega sobre o que o mercado diz ou faz. Se houver uma outra empresa consultora ou integrador competente e com uma relação muito forte com determinado cliente, entendemos que a Software AG trabalhe com essa entidade.

CW – Que concorrentes podem existir neste segmento?

PF – Há muitos concorrentes de nicho, mas nós pretendemos disponibilizar uma oferta abrangente.