Grande retalho continua a investir em TI

Por estagnação do investimento do médio e pequeno retalho, o domínio dos grandes grupos retalhistas quanto à aposta em TI está a acentuar-se, considera Paulo Gomes, presidente da Wincor Nixdorf, para Portugal Médio Oriente e África.

O perfil de facturação da Wincor Nixdorf em Portugal acompanha   bastante o da actividade da empresa num âmbitomundial: a banca concentra a maior parte do negócio, mas o sector do retalho já é  significativo. Paulo Gomes não quis concretizar melhor os valores antes da apresentação oficial de resultados.

Mas em entrevista para o Computerworld,  o responsável sugere que  o sector onde o investimento é mais dinâmico é o do retalho. Sobretudo entre os grandes retalhistas. Além de outros segmentos, o sector  bancário está a marcar passo devido a processos de recuperação da crise financeiro.

Computerworld – Portugal pertence ao grupo de países onde a Wincor nota menor investimento. Na sua estratégia global, a empresa definiu um enfoque mais pronunciado noutras zonas do globo, de maior crescimento económico.
Contudo ressalva que haverá estratégias específicas para cada país. Em Portugal como vai ser?

Paulo Gomes – Nós estamos a procurar expandir a nossa posição nos mercados chamados emergentes, uma vez que a maior parte do nosso negócio ainda  se realiza na Alemanha e no resto da Europa…

CW – Cerca de 75%, correcto?
PG – Exacto. Daí o facto de termos reorganizado a empresa neste último ano. A nossa abordagem mudou em termos de organização matricial e foi criada a região de Médio Oriente e África, à qual está ligado o mercado português.
Além disso, como estamos no mercado do retalho e banca procuramos desenvolver um esforço de sinergia tecnológica e partilha de tecnologias entre uma área e outra. Por isso reorganizamos o nosso portefólio.

Em Portugal, o mercado bancário é muito influenciado pela SIBS, devido ao domínio (85%) da rede de ATM: pelo próprio advento da crise e o esforço dos bancos na redução de custos e eficácia. Assim além da dispensação normal, o mercado português é muito evoluído no depósito inteligente de numerário.

Há algumas entradas na ‘reciclagem’ de numerário, equacionada também pela SIBS, mas  a crise obrigou a marcar passo.

CW – Apesar disso é uma área na qual vocês querem apostar, não é ?
PG – Sem dúvida. Mas o mercado bancário tem um período de adaptação às novas tecnologias e a própria crise atrasa esse processo.

Outra característica do mercado português bancário, e por causa da SIBS, é o facto de a rede de ATM  ser extremamente rica em funcionalidades.  Mais de metade das operações feitas na rede não envolvem dinheiro vivo.

CW – E no retalho?
PG – Nesse sector o investimento é dominado pelos grandes grupos e com a crise esse domínio acentuou-se, porque os médios e pequenos retalhistas estão a ser perticularmente afectados. Há uma transição do consumo do retalho “premium” para o “discount “.

Mas há também uma concentração nos grandes grupos, os quais conseguem melhores preços devido ao seu poder de negociação. Assim, fora dos grandes grupos o mercado está estagnado, mas os primeiros continuam a investir.
Fazem-no especialmente em ferramentas de produtividade, embora com muita cautela: isto tem a ver com a aplicação do ”self-check out” e do “self scanning” .

É uma área onde também apostamos. Contnuamos no “check-out” normal,  mas queremos apostar mais noutras áreas.
Outra área interessante é a das gasolineiras, onde estamos a concluir o projecto da Galp para Portugal e Espanha.

CW – Esse é um projecto que está atrasado, não?
PG – Nós fazemos parte de um projecto global chamado Tiger iniciado pela Galp há uns anos para reformulação e estruturação de toda a infra-estrutura informática da Galp. Abrange os sistemas centrais e nós estamos na parte das lojas.
O projecto tem tido algumas iteracções e e alguns atrasos mas estamos a chegar ao fim. Terminámos a implantação em Portugal há cerca de um mês, mas ainda estamos a fazer alguns ajustamentos: os sistemas de pagamento, por exemplo, ainda não estão a 100%.
São normalmente muito complexos, e no caso da Galp são ainda mais devido aos diversos cartões de fidelização, entre os outros.  Houve alguns desafios de implantação e há também outras partes envolvidas.

CW – Os ajustes estarão concretizados dentro de quanto tempo?
PG – Dentro de um a três meses.

CW – O CEO  da Wincor-Nixdorf, Eckard Heidloff, referiu na conferência de imprensa do Wincor World 2012 a possibilidade de haver transferências de recursos humanos entre regiões de negócio da empresa. Isso é provável com a Wincor Portugal?

PG – Isso é verdade para toda a empresa, mas não estamos a falar de transferência definitiva. Nós aprofundamos a nossa organização matricial e por isso a entidade país perdeu importância.

Estamos organizados primordialmente por indústria – retalho e banca – e por regiões com alguma ligação entre si. A partilha de recursos será mais frequente, sobretudo quando tiver recursos sub-aproveitados nos países.
E isso já está a acontecer. Na minha área isso vai ser bastante efectivo  por termos um grande disparidade de ocupação de recursos.

CW – A Wincor considera instalar centros de competência em Portugal?
PG – Sem dúvida. Internamente não temos esse conceito mas temos algumas competências que são reconhecidas no “mundo” Wincor, e isso vai ser desenvolvido. Não está previsto fazermos um grande anúncio de contratação de recursos.
Mas com a ligação que Portugal tem à região, estamos a traçar os planos para aumentar o recursos humanos em áreas onde temos competências específicas: por exemplo, aquelas referentes ao conhecimentos desenvolvidos com o projecto da Galp.

CW – Mas quando fala de contratação refere-se a quantos colaboradores?
PG – Isso vai evoluir de acordo com os projectos. Hoje, entre colaboradores directos e em funções apenasrelativas a projectos, temos 200 pessoas. O grupo de desenvolvimento de software tem entre 10 a 15 pessoas. Estamos a falar desta ordem de grandeza.

CW – O grupo de software não deveria ser maior? Há uns anos essa era uma das áreas de enfoque especial?
PG – Continua a ser. Mas o nosso modelo de entrega e desenvolvimento  de software é centralizado, para garantir uma coerência global do mesmo e das suas actualizações.

Em cada país o que se faz é a parametrização e a implantação. Para um país como o nosso, o número de recursos até é alto.

CW – A Wincor Nixdorf  apresentou uma nova versão da sua  plataforma  TP Applications Suite,  de convergência de canais de venda englobando as lojas físicas, online e vendas em plataformas de mobilidade. Em Portugal, a receptividade para este tipo de solução ou evolução já é relevante?
PG – Há uma tendência cada vez mais evidente envolvendo o apoio da compra através do smartphone, sendo este usado para ler códigos de barra. Mas está a ser uma bocado atrasada pela crise.

CW – E em Portugal as empresas estão a olhar para isso?
PG – Os grandes grupos têm já planos nessa área e ela deverá aparecer de alguma forma, mas nesta altura estamos numa fase de experimentação.

CW – Quanto à oferta da gestão de ciclo de vida das lojas, os serviços de Store Lifecycle Management, prevê algum entusiasmo especial em torno dela? Não faz muito sentido para Portugal?
PG – Faz sentido e é uma área de negócio que estamos a desenvolver em Portugal. Temos capacidade para fazer o ciclo completo para gerir o ciclo completo da infra-estrutura das lojas.

Mas isso vai levar tempo porque o retalho médio baixo está praticamente “parado “ e os grandes grupos de rtetalho têm já um historial e prática de assumir grande parte desse ciclo.
Temos de ver como acrescentar valor ou reduzir custos aos processos. Pela sua dimensão e porque o retalho é um negócio onde a eficiência é muito importante isso de facto está a ser equacionado.

CW – A internacionalização de grupos protugueses não pode ser um factor para desenvolver esse negócio?
PG – Sim. O mercado do retalho está a desenvolver-se bastante em África. Genericamente o continente está a desenvolver uma classe média, e isso fomenta o retalho.

No Médio Oriente e África estamos com um negócio forte na banca, e no retalho estamos a começar.  Pela falta de infra-estruturas, e pela carerísticas do mercado, os retalhistas estarão desejosos de que os fornecedores façam esse serviço.
Como os parceiros têm infra-estrurturas fracas, os grupos com alguma dimensão montam já essa infra -estrutura. Em África tudo tem de ser um pouco diferente.

CW – Que especificidades existem no mercado africano?
PG – Temos três realidades diferentes em África: a no Norte, a subsariana  e a África do Sul. O crescimento dos PIB estão a crescer em média 5 a 6%, e nalguns países nos dois dígitos.
O mercado de ATM deve crescer 10 a 11%. Embora muitos países tenham perfil económico baseado no petróleo, ou diamantes, com risco de assimetrias de desenvolvimento, genericamente perceberam que têm de desenvolver  uma classe média.
Isso tem logo impactos no consumo e no quadros de recursos humanos. Por isso estou bastante optimista.

CW – Que lições pode partilhar com empresas interessadas em internacionalzar-se em África?
PG – África tem muitas realidades diferentes. Mas o principal conselho é que invistam com estratégia de longo prazo, como num negócio a sério. No caso de quererem fazer lucro e partir  embora vai ter grandes dissabores, porque os locais já conhecem essas estratégias.




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