O que os programadores podem aprender com os Anonymous

A razão pela qual os Anonymous têm um lugar permanente na nossa imaginação colectiva é porque o seu modelo organizacional funcionou muito bem, diz Andrew Oliver, da InfoWorld.

Tenho sido creditado pela criação do termo “do-ocracia” – uma estrutura organizacional em que os indivíduos escolhem funções e tarefas para si e as executam.
Quando tive a oportunidade de liderar um projeto open source, preferi “implantá-lo” como uma do-ocracia, o que significa essencialmente que posso expressar a minha opinião mas você é livre de a ignorar. Por outras palavras, os actuais programadores devem ter poder para tomarem decisões menos importantes.
Quando se pensa no assunto, o grupo de hackers Anonymous é provavelmente uma das organizações mundiais mais do-ocráticas. Independente de quanto se apoiam as suas tácticas, política ou o que quer que seja dos Anonymous, acho que o grupo tem algo a ensinar a programadores e organizações.
Como líder de um projeto de código aberto, eu podia revogar o acesso a quem se comportasse mal mas nos Anonymous a adesão é livre para todos. Claro, fazer algo em nome do grupo mesmo que uma minoria de “membros” não aprove seria, provavelmente, um erro táctico, mas esses hackers não têm proteção de marca nos termos da lei – a organização simplesmente tem uma visão e sabor globais. Os seus membros realizam actos com base na sua missão. E têm um sucesso enorme, em parte devido à falta de controlo central.
Compare-se isto com o nível de controlo em muitas organizações de desenvolvimento corporativo. Um pouco desse comando é necessário, mas muitas vezes ele é gratuitamente levado a extremos. Se você contratar grandes programadores, definir metas gerais para as diversas partes do projecto e recolher métricas, provavelmente não precisará de exercer um grande controlo para atender às suas necessidades.
É possível aplicar a do-ocracia fora do open source e do hacktivismo? Não no mesmo grau que o Anonymous faz, mas em quantidades moderadas pode melhorar a qualidade geral do nosso software e dos nossos empregos.
Visão e cultura de regras
Os membros do Anonymous escolhem alvos e realizam acções com base na visão geral e na cultura do grupo. Seja numa do-ocracia ou não, a visão estende-se por um longo caminho.
Alguns anos atrás, trabalhei para uma empresa de equipamentos de rede. Foi provavelmente um dos piores empregos que já tive. Não só me disseram para escrever as minhas classe de Java em maiúsculas, com poucos ficheiros e espaços em branco minimais, como todos os dias tínhamos horas de teleconferência com uma equipa em Nova Jersey. Os nossos computadores eram antigos e a ligação lenta. A “visão” era tentar recuperar o atraso com qualquer coisa que a Cisco estivesse a fazer.
Internamente, o projecto foi considerado um sucesso, mas para mim foi claramente um fracasso. Eu ficaria chocado caso a empresa tivesse conseguido impedir um único cliente de sair – e certamente não conquistou novos. O site Web era horrivelmente confuso e pouco atractivo. Queria ser um site B2B. A cultura delapidada da empresa e a sua falta de objetivos, juntamente com uma necessidade bizarra pelo controlo, rendeu resultados previsíveis.
Considere-se como funcionam os Anonymous. Tudo começou com uma visão geral de ataques anarquistas contra centros de poder. Com o tempo, o objectivo tornou-se específicamente punir tudo que o colectivo considerasse “mau comportamento” e chamar a atenção. Não existe um plano a cinco anos (que tenhamos conhecimento). Alguma coisa aconteceu, as pessoas reuniram-se – em chat no IRC ou por outro meio – e colaboraram nos trabalhos. Apesar da falta de um plano global, ocorreram sucessos tácticos.
Por outro lado, a falta de um plano força o grupo a ser um escravo do ciclo de notícias. Não estou a dizer que as suas actividades no auge da Primavera Árabe não contribuíram, e que objectivos estratégicos não foram realizados – por exemplo, os repetidos pedidos dos combatentes pela liberdade para derrubar o canal de televisão via satélite de Gaddafi. Isto é onde um plano teria ajudado. Vi muitas organizações funcionarem sem uma visão partilhada nem um plano. Ainda estou para ver um projecto de software bem sucedido sem ambos.
Controlo tem limites
Muitos gestores acreditam que, se não estiverem a obter os resultados que querem, podem apenas colocar pressão sobre a equipa. Mas, como um programador que assumiu o papel de gestor, posso a<firmar que quanto mais eu pressionar, menos eficaz será.
Considere as desventuras dos nossos anti-heróis. Quando o Anonymous teve um nervo central atacado, ocorreram prisões. Os efeitos afectaram negativamente o grupo.
Também podemos ver isso na arquitectura do servidor. Há ainda plataformas agrupadas geridas por meio de um servidor central – o ponto fraco de tudo, desde o Hadoop até o WebSphere. No entanto, estamos a assistir à evolução dessas arquitecturas distantes de um controlo central. Isto resulta numa menor previsibilidade, nalgumas circunstâncias, mas torna-as mais robustas a longo prazo.
Esta metáfora pode ser transferida para a gestão de projectos de software. Sim, ajustar expectativas, estabelecer normas e estimular a motivação pode ter efeitos positivos grandes e evitar crises. Eu não estou a promover a anarquia. Mas o modelo de filiação frouxa do Anonymous, uma organização notória por causar o caos, tem mais a ensinar do que muitos de nós gostaríamos de admitir.
(InfoWorld/IDG Now!)




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