O envolvimento activo dos interessados foi um dos factores mais importantes para a concretização de projectos bem sucedidos na administração pública nos Estados Unidos, de acordo um estudo do Government Accountability Office.
O organismo de controlos das despesas dos Estados Unidos, o Government Accountability Office (GAO), fez uma lista de nove boas práticas de implantação de TIC na administração pública. O ponto de partida foi a avaliação de projectos cuja concretização teve sucesso.
“Como já relatado anteriormente, os projectos de federais incorrem com muita frequência em custos excessivos e derrapagens de cronograma, contribuindo pouco para os objectivos da sua missão. Dada a dimensão desses investimentos e o nível crítico de muitos desses sistemas para a saúde, a economia e a segurança da nação, é importante que os organismos federais adquiram esses sistemas com sucesso – ou seja, é necessário garantir que os sistemas sejam adquiridos a tempo e dentro do orçamento previsto e resultem bos benefícios e funcionalidades esperadas “, diz o relatório do GAO.
Não obstante, o organismo identifica sete projectos bem sucedidos do Census Bureau, da Defense Information Systems Agency, da National Nuclear Security Administration, do Customs and Border Protection, da Federal Aviation Administration, do Internal Revenue Service e da Veterans Health Administration. Após entrevista com os CIO e os funcionários de outros departamentos envolvidos nos projectos, o organismo identificou nove factores fundamentais para o sucesso de três ou mais dos sete projectos.
Principais factores
1 – Os funcionários ligados ao projecto estavam activamente envolvidos com as partes interessadas. Por exemplo, os responsáveis dos Censos indicaram que os colaboradores do Decennial Response Integration System (DRIS) eram membros da equipa do projecto. As suas responsabilidades como membros da equipe incluíram a participação no desenvolvimento da lista de requisitos, a participação em avaliações das entregas contratualizadas, e a revisão de propostas de fornecedores, diz o GAO.
2 – A equipa dos projectos tinham o conhecimento e as aptidões necessárias. Por exemplo, responsáveis da da Veterans Health Administration disse ao GAO que um sistema de registo de saúde ocupacional se baseou fortemente na experiência de especialistas na área. Durante o projecto, estes foram tratados como parte da equipa de desenvolvimento e foram incluídos na tomada de decisões. Dois dos projectos tiveram iniciativas ainda mais arrojadas: selecionaram como gestor de projecto um utilizador final em vez de um indivíduo com conhecimentos de TI.
3 – Os executivos séniores dos departamentos e organismos deram o seu apoio aos projectos. Por exemplo, um discurso de um comissário do Internal Revenue Service galvanizou os funcionários para a concretização bem sucedida da iniciativa.
4 – Os utilizadores finais e outros interessados foram envolvidos no desenvolvimento dos requisitos do projecto, garantindo que fossem entendíveis e verificáveis.
5. – Os utilizadores finais participaram nos testes de funcionalidade do sistema antes dos testes formais de aceitação pelos funcionários.
6 – A longevidade e estabilidade dos dirigentes dos organismos nos seus cargos, permitiu aos responsáveis para que governo e funcionários contratante mantiveram-se desenvolver especializações sobre o assunto.
7- A equipa de projecto estabeleceu uma hierarquia de prioridades.
8 – Os responsáveis dos projectos mantiveram uma comunicação regular com o fornecedor principal.
9 – Os projectos receberam fundos suficientes: as iniciativasque recebem financiamento compatível com as suas necessidades ficaram melhor posicionadas, para assegurar a disponibilidade de recursos exigidos, e portanto, disponibilizar o investimento dentro das metas estabelecidas.
9 melhores práticas para o sucesso de projetos de TI
O organismo de controlos das despesas dos Estados Unidos, o Government Accountability Office, fez uma lista de boas práticas de implantação de TIC na administração pública. O ponto de partida foi a avaliação de projectos cuja concretização teve sucesso.
“Como já relatado anteriormente, os projectos de federais incorrem com muita frequência em custos excessivos e derrapagens de cronograma, contribuindo pouco para os objectivos da sua missão. Dada a dimensão desses investimentos e o nível crítico de muitos desses sistemas para a saúde, a economia e a segurança da nação, é importante que os organismos federais adquiram esses sistemas com sucesso – ou seja, é necessário garantir que os sistemas sejam adquiridos a tempo e dentro do orçamento previsto e resultem bos benefícios e funcionalidades esperadas “, afirma no relatório o GAO.
Não obstante, o organismo identifica sete projectos bem sucedidos do Census Bureau, da Defense Information Systems Agency, da National Nuclear Security Administration, do Customs and Border Protection, da Federal Aviation Administration, do Internal Revenue Service e da Veterans Health Administration. Após entrevista com os CIO e os funcionários de outros departamentos envolvidos nos projectos, o organismo identificou nove factores fundamentais para o sucesso de três ou mais dos sete projectos.
Principais factores
1 – Os funcionários ligados ao projecto estavam activamente envolvidos com as partes interessadas. Por exemplo, os responsáveis dos Censos indicaram que os colaboradores do Decennial Response Integration System (DRIS) eram membros da equipa do projecto. As suas responsabilidades como membros da equipe incluíram a participação no desenvolvimento da lista de requisitos, a participação em avaliações das entregas contratualizadas, e a revisão de propostas de fornecedores, diz o GAO.
2 – A equipa dos projectos tinham o conhecimento e as aptidões necessárias. Por exemplo, responsáveis da da Veterans Health Administration disse ao GAO que um sistema de registo de saúde ocupacional se baseou fortemente na experiência de especialistas na área. Durante o projecto, estes foram tratados como parte da equipa de desenvolvimento e foram incluídos na tomada de decisões. Dois dos projectos tiveram iniciativas ainda mais arrojadas: selecionaram como gestor de projecto um utilizador final em vez de um indivíduo com conhecimentos de TI.
3 – Os executivos séniores dos departamentos e organismos deram o seu apoio aos projectos. Por exemplo, um discurso de um comissário do Internal Revenue Service galvanizou os funcionários para a concretização bem sucedida do projecto.
4 – Os utilizadores finais e outros interessados foram envolvidos no desenvolvimento dos requisitos do projecto, garantindo que fossem entendíveis e verificáveis.
5. – Os utilizadores finais participaram nos testes de funcionalidade do sistema antes dos testes formais de aceitação pelos funcionários.
6 – A longevidade e estabilidade dos dirigentes dos organismos nos seus cargos, permitiu aos responsáveis para que governo e funcionários contratante mantiveram-se desenvolver especializações sobre o assunto.
7- A equipa de projecto estabeleceu uma hierarquia de prioridades.
8 – Os responsáveis dos projectos mantiveram uma comunicação regular com o fornecedor principal.
9 – Os projectos receberam fundos suficientes: as iniciativasque recebem financiamento compatível com as suas necessidades ficaram melhor posicionadas, para assegurar a disponibilidade de recursos exigidos, e portanto, disponibilizar o investimento dentro das metas estabelecidas.