Como convencer o CFO?

Procurar ter um discurso persuasivo e apresentar casos robustos – que comprovem o sucesso da solução proposta -, ajuda muito.

Facto: É impossível uma empresa funcionar sem qualquer tecnologia disponível.
Facto: Não se consegue implementar tecnologia numa empresa sem contar com a benção do departamento financeiro.
Facto: A economia ainda mostra sinais de estagnação em boa parte do mundo e o pêndulo da equação está inclinado a favor do director financeiro. Ponto.

A dinâmica de poder nos níveis executivos está sujeita a alterações sempre que existe um desequilíbrio na economia, explica Bob Martins, “chief financial officer” (CFO) da empresa Tatum. E, agora, qualquer investimento é severamente examinado antes de aprovado.
Estas circunstâncias oferecem ao chefe executivo do departamento financeiro a oportunidade de articular as acções em conjunto com o CIO.

Não diga “nuvem”, diga “retorno”
Praticamente todos os responsáveis financeiros já foram expostos a horas de doutrina sobre a computação em nuvem (cloud computing). Para eles, tal conversa não passa de ruído. Cabe ao CIO, na hora de vender o conceito, ultrapassar o jargão e as falas ensaiadas e definir o real valor da tecnologia para as empresas.
Acontece que tal análise pode ser difícil de fazer.
Para o CFO da Accounting Management Solutions, Don MacKenzie, as vantagens da nuvem são conhecidas – armazenamento, estrutura e custos reduzidos – mas essa miríade de palavras-chave deve ser traduzida em números de retorno sobre o investimento.
“Toda a economia proposta não é evidente. Precisa de ser sintetizada para o CFO. Qual é, afinal de contas, a vantagem da cloud computing?”, propõe MacKenzie.
Os CFOs também parecem mais inseguros em relação à segurança dos dados na nuvem. Questionam de que maneira se garante a privacidade quando os dados ficam armazenados em servidores fora da empresa.
Para MacKenzie, o que falta é um discurso persuasivo por parte dos CIOs. Algo que explique detalhadamente por que insistem em migrar para a nuvem e como pretendem mitigar os riscos de tal manobra.
“Mais do que tudo, os CIOs devem apresentar casos robustos, que comprovem o sucesso. Não quero ouvir do CIO que devemos já assumir o compromisso com a nuvem. Quero provas”, diz MacKenzie.
Talvez, em épocas mais tranquilas na economia, fosse mais fácil convencer os CFOs a investirem em tecnologia mais cara – quem sabe, a troco de melhor usabilidade. Mas agora, a batalha entre usabilidade e custo é ganha pelos custos com larga vantagem. Então, quando é proposta a compra de um software de CRM novo, a avaliação tem mais factores em consideração do que apenas as vantagens de usabilidade.
“Não quero dizer que no passado não havia análise financeira detalhada”, diz MacKenzie, “mas o foco era mais voltado para as funcionalidades e as facilidades de integração da solução na estrutura. Agora, os dados financeiros tomaram as rédeas dessas decisões”, continua.

Use ferramentas que já possui
Antes, a empresa Tibco Software, na Califórnia, realizava investimentos significativos. Entre eles, a aquisição de softwares para ERP. Desde então, cada vez que novas requisições de compra chegam às mãos da CFO Sydney Carey, ela quer ter a certeza de que as soluções existentes são usadas de uma maneira optimizada.
“A recessão despertou-nos para a necessidade de avaliar melhor onde vamos alocar os recursos da empresa. Hoje, perguntamo-nos se estamos a usar apropriadamente o que temos disponível”, diz.
Tal postura significou, na prática, que o CIO e a equipa de TIs deviam explorar melhor o sistema ERP de que dispunham. Para tanto, Carey determinou a integração de uma plataforma de gestão de processos (BPM) na interface do sistema ERP. Tudo para melhorar o funcionamento do sistema.
Essa operação exigiu que fossem desenvolvidas algumas ferramentas pela equipa de TI. Solução que, no fim das contas, ainda saiu mais barata do que adquirir um sistema totalmente novo.

Conheça o negócio da empresa
Normalmente, o CIO deve prestar atenção ao funcionamento da área de TI da organização. Tal foco tende a mudar em épocas de crise ou de recessão. É essencial que o departamento financeiro apoie as mudanças de rumo da organização em todos os sentidos.
Um exemplo de tal mudança de postura pode ser apreciado na Teknor Apex. A organização fez importantes aquisições e o CFO da empresa, Jim Morrison, avisa que dedicou especial atenção à tarefa de explicar à equipa de TI que mudanças tal aquisição imporia aos negócios.
A mensagem de Morrison ao CIO foi clara: integrar os serviços da empresa adquirida aos existentes seria a primeira tarefa do grupo de TI. O CFO comunicou que, por seis a nove meses, os recursos da empresa estariam comprometidos com a transacção. Na verdade, todo o futuro da empresa estaria numa área de transição por esse período.
Para Morrison, a aquisição demonstrou claramente a necessidade de as TI apoiarem as estratégias da empresa e quão importante era que os departamentos se ajustassem à nova realidade. Para estar certo de que poderia contar com o apoio do CIO, Morrison auxiliou o executivo a desenvolver o “road map” a longo prazo e de cunho estratégico, garantindo assim que as TI colaborassem em eventuais mudanças de rumo inesperadas.
Para Bob Martins, tal postura é acertada. Cabe ao CIO entender as contingências financeiras da empresa e adequar os recursos existentes de TI – respeitando os preceitos da segurança – aos novos objetivos.

Mostre o retorno do investimento
Martins espera dos CIOs que observem mais do que simplesmente a economia gerada pela aquisição de soluções e de tecnologias. Para ele, esses números não retratam a realidade.
“Estou sempre a ver ROIs diferentes. Tudo depende dos valores em jogo e da exactidão dos cálculos”, diz.
Por exemplo: um investimento da ordem de 500 mil dólares prevê um retorno de dois milhões. Agora, há que calcular qual seria o retorno sem tal investimento para se ver se há um ganho real.
Aos CIOs, cabe identificar com precisão os riscos associados a cada investimento.
“Investimentos no valor de 500 mil dólares devem ser guarnecidos de estudos para prever a magnitude do retorno, a probabilidade dele se concretizar e os riscos em caso de fracasso”, explica Martins. “Mesmo que seja calculado um retorno mínimo, sem incluir o preço do risco para tal ROI, previsões dessa natureza não fazem nenhum sentido”, conclui.
“Se os resultados forem apenas 50% do esperado, a solução terá custado o dobro”, exemplifica.

Fale em retorno a curto prazo…
Breslin Longstreth, vice-presidente sénior de finanças da Place for Mom, de Seattle, diz que espera ouvir dos CIOs de que maneira poderá beneficiar de determinada tecnologia a curto prazo.
Essa questão foi abordada quando chegou a altura da empresa renovar as licenças de software usados na empresa, junto da renovação de equipamento e a integração de serviços de transmissão de dados e de voz. O investimento para dar conta desses quesitos era da ordem das centenas de milhar de dólares.
Com um retorno previsto para acontecer a um ano, a decisão de realizar a actualização aconteceu de forma rápida. “Quando temos a certeza de que o ROI será imediato ou muito próximo disso, aceleramos o processo. Mas, difícil é ter a certeza de tal prazo”, explica.
A empresa de Longstreth é uma iniciativa privada e, como tal, procura antever o retorno sobre os investimentos de forma precisa. Tal necessidade motiva o CIO da empresa a pensar em retorno e prazos optimizados.
“Realizar qualquer investimento com previsão de retorno para daqui a cinco ou 10 anos é agora demasiado arriscado”, diz Longstreth.

…mas avalie sempre o ROI a longo prazo
Mesmo que a economia se arraste, o CFO da Teknor Apex quer que sejam apresentados planos com retorno previsto para daqui a alguns anos.
“Se houver um projecto que beneficie a empresa de forma estratégica, não me interessa se as TI são a favor ou contra”, esclarece Morrison.
Como empresa privada e familiar, a organização de Morrison pode-se dar ao luxo de não ter lucro após lucro e exibir valores brilhantes em cada trimestre. Mas ele alerta que tal condição não dá à empresa condições para fomentar projetos de TI que não incentivem o compromisso da organização com o sucesso financeiro.
“Excepto nas actualizações de hardware, todos os investimentos são realizados com foco estratégico”, diz.
Quando a economia começou a mostrar sinais de fraqueza, ainda em 2007, Morrison efectuou uma redução de funcionários da empresa. Entre cinco e 10% foram dispensados. Em contrapartida, houve um investimento de 150 mil dólares destinado ao departamento de crédito da companhia. “Foi a melhor decisão que já tomei”, declara Morrison. Ao dispensar os colaboradores, o investimento no departamento de crédito pagou-se em dois anos.
É esse tipo de investimento que Morrison espera dos CIOs.

Como se aproximar do CFO
Na perspectiva de vários CFOs, as TI são uma caixa preta e um mistério o que nela acontece. Muitas vezes, eles não fazem ideia de como ela pode fomentar os negócios.
A idiossincrasia reinante entre os CIOs e o CFOs é tremenda. Demora tempo explicar ao CFO onde estão as vantagens em investir nas TI.
Para superar esse cenário, bastaria que os CIOs adoptassem estratégias diferentes quando fossem propor investimentos em TI aos CFOs.
O discurso deve ser adequado e estar concentrado nos pontos chave que os CFOs entendem: a agregação de valor aos negócios e a perspectiva de crescimento.
A revista CIO desenvolveu uma lista com sete pontos principais que devem ser abordados pelos CIOs quando vão apresentar as suas propostas de investimento em TI:
– Determinar a sua necessidade
– Reflectir a relevância do investimento
– Centralizar os custos
– Mostrar compromisso com os resultados
– Assumir a tarefa de motivar os envolvidos
– Demonstrar preocupação com os custos
– Mapear as origens dos recursos

Para cada um desses pontos, existe um trabalho a fazer. Mas também é um facto que se o método usado para calcular os retornos sobre o investimento estiverem correctos e fizerem sentido para o CFO, a receptividade será alta.
(CFOWorld/CIO Brasil)


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