Redes sociais revelam informação implícita

O conhecimento implícito é a “mais valiosa base de dados distribuídos de qualquer organização”, sustenta Jacobson, autor de diversos documentos sobre redes sociais e negócios, da PwC. Mas “este conhecimento acumulado não é de fácil acesso ou explícito para aqueles que nos rodeiam”.
Meios clássicos de troca de conhecimentos implícitos são as conversas telefónicas, os cocktails e as reuniões face-a-face, nota Jacobson. Mas, as redes sociais que transcendem fronteiras, fusos horários e culturas, permitem aos indivíduos trocar conhecimentos implícitos de maneira muito mais fácil, explica.
Com o networking social “é possível agir à medida que o pensamento se cristaliza na mente, por se tratar de uma conversa em curso. É isso que as redes sociais permitem e é esse o significado de troca de conhecimento implícito “, salienta Jacobson.
Nicole Haggerty, professora associada de Sistemas de Informação na Richard Ivey School of Business, Universidade do Ontário ocidental, concorda que os media sociais contribuiem para revelar o conhecimento implícito nas empresas.
“Na minha opinião existe um papel para as redes sociais no interior das organizações, que promovem o género de conversas que desencadeiam a libertação do conhecimento implícito (mas), de modo algum, considero que aí resida a última resposta”, afirma.
Conhecimento implícito é aquele que contém “os saberes empíricos mais profundamente enraizados” na cabeça das pessoas e que é difícil de expressar em voz alta, define Haggerty. “O conhecimento implícito é frequentemente melhor transmitido através de conversas e isso é algo que os media sociais tendem a “suportar” muito bem”, prossegue.
Apesar de o conhecimento implícito ser “provavelmente o tipo mais valioso de conhecimento”, é bastante difícil de “codificar” e inserir dentro de sistemas tradicionais de gestão do conhecimento, esclarece Haggerty.
O valor dos media sociais para os negócios não reside nas estratégias de codificação mas sim nas estratégias de conexão que permitem aos sujeitos, no interior da organização, encontrarem-se mutuamente, saber quem são os especialistas e facilitar o contacto com estes e a reciprocidade da comunicação, acrescenta.
Se as organizações devem usar privada ou publicamente as ferramentas das redes sociais existentes, como o Facebook, apenas depende da estratégia da empresa, afirma. Mas o uso de ferramentas públicas permite desenvolver capacidades muito valiosas para o trabalho, sublinha Haggerty.
“A pesquisa que realizei mostra que há uma transferência de competências. Os indivíduos que frequentam sites de redes sociais, na vida privada, desenvolvem, efectivamente, as suas capacidades de comunicar e colaborar de forma eficaz, que levam para a empresa”, afirma Haggerty.
A NASA desenvolveu uma técnica interessante de divulgação do conhecimento implícito gravando em vídeo “histórias”, contadas por engenheiros, sobre os processos que usaram para reunir as equipas de projecto, destaca. Em vez de tentar identificar os atributos causais que levaram a que determinado projecto fosse bem sucedido e outro não, os vídeos permitem que as pessoas ouçam as histórias e as interpretem de acordo com o seu próprio conhecimento e perspectiva individual, retirando conclusões sobre a melhor de executar os seus projectos, acrescenta. Os grupos internos de discussão são outra técnica de conversação que as empresas podem usar para contar histórias, em vez das “estandardizadas plataformas em PowerPoint que as empresas, de uma forma muito codificada, colocam on-line”, sugere.
As empresas podem, em absoluto, recorrer os media sociais para explorar o conhecimento implícito, de acordo com Mark Bower, CTO da Connectegrity, uma recente startup com sede em Inglaterra, e especializada em software social e gestão do conhecimento para escritórios de advocacia e empresas de serviços profissionais.
“O caminho-chave que usaríamos, dentro da Microsoft, passa por grupos virtuais de discussão”, afirma Bower, que trabalhou sete anos como perito e consultor de SharePoint na Microsoft, antes da actual posição que ocupa na Connectegrity.
A “grande notícia” acerca dos grupos virtuais de discussão foi o facto de estes terem “cortado horizontalmente através de toda a companhia”, salienta. A uma escala global, permite chegar “a, praticamente, qualquer indivíduo na empresa”.
A cultura é um desafio-chave para a maioria das organizações que implementam ferramentas de media social, segundo Bower. “Para aqueles que estão habituados a ocupar lugares de poder na organização, representa uma grande mudança cultural e algo importante para terem uma visão panorâmica”, afirma. Numa empresa em que trabalhou na implementação de SharePoint e criou grupos de reunião para os funcionários debaterem, em conjunto, sobre o negócio, estes não estavam realmente prontos para o retorno que estavam prestes a receber, conta Bower. Quando os funcionários começaram a discutir os mais recentes anúncios de TV da empresa e a questionar se estes traduziam com rigor a Missão da empresa, a Informática recebeu um telefonema da administração a solicitar que interrompesse e apagasse a conversa, prossegue.
“A cultura da empresa tem de ser adequada para permitir que este tipo de coisas funcione”, afirma Bower. “Em algumas empresas prevalece a cultura ‘conhecimento é poder’… noutras o mais importante é a partilha”.
Bower aconselha as empresas a promoverem uma cultura que recompense os funcionários pela partilha. “A Microsoft é muito boa nesse domínio. Tem toda uma cultura construída em torno disso… as pessoas são especificamente recompensadas e reconhecidas por partilharem informação, o que expressa a consciência da companhia de que, deste modo, reforça a empresa como um todo”, afirma.
Bower constata o crescimento da procura dos media sociais das “unidades de negócio” nas grandes empresas e, em certos casos, estas “unidades de negócio” irão contornar os departamentos de TIs, salienta.
Está em curso uma “grande evolução cultural” e as TIs têm de se adaptar, afirma Bower. Os departamentos de TIs estão há demasiados anos focados na simples redução dos riscos e no corte de custos, agindo como “polícias” de dados, opina.
“Os departamentos de TI que não conseguirem mudar e reconhecer o que está a acontecer irão deparar com “unidades de negócio” dispostas a contorná-los, e a começar a utilizar ferramentas públicas; esses departamentos de TI apenas irão encontrar os seus postos de trabalho “terceirizados” em algum centro de dados, algures na nuvem, antes de se aperceberem disso”, conclui Bower.