“Bancos têm de renovar a sua arquitectura de aplicações”

A Cap Gemini Portugal cresceu 10%  em 2008 e  facturou perto de 33 milhões de euros. Presidente da empresa desde 2004 , Paulo Morgado aponta a forte dinâmica comercial e o escrutínio de resultados como factores crescimento. Em entrevista, lembra que  as empresas portugueses carecem de controlo de gestão. Inclusive os bancos, clientes tradicionais da consultora.

Na Cap Gemini, visível a todos os empregados, existe um painel que reflecte a monitorização do desempenho individualizado de comerciais e consultores. Se os resultados não estiverem a ser satisfatórios há um sinal que chama a atenção para o facto. O director-geral da empresa em Portugal, Paulo Morgado, também consta na lista e acredita  que o controlo e escrutínio intensivo de resultados tem contribuído para o desempenho da organização: facturação anual de 33 milhões de euros, crescimento de 10% face a 2007.  O desempenho tem vários sustentáculos e o sector financeiro é um dos mais importantes para a empresa. Um sector carente de renovação, onde ainda se “registam em folhas de Excel os movimentos feitos no mercado de capitais, sem sistemas de alertas”. Mesmo sendo tradicional pioneiro na adopção de tecnologias de informação.

CW – Está  à frente da direcção da Cap Gemini em Portugal  há cinco anos. Que balanço faz?

Paulo Morgado – Bastante positivo por vários factores. Em 2004 a organização começou a dar resultados positivos e desde aí esteve sempre classificada entre as melhores das subsidiárias. É importante também o facto de esse desempenho ter acontecido sem queimar cartuchos, e criando robustez. Esta traduz-se em capital próprio muito confortável, mesmo distribuído dividendos todos os anos. Depois acumulou-se uma carteira de projectos. Entramos em 2009 com dez meses e meio de projectos para executar.

 

CW – Quais foram os principais pilares desse desempenho?
PM –
Foi preciso ter taxas de ocupação muito boas  e nós registamos índices de 85%. E não fazer asneiras na aplicação de preços. Este aspecto obriga a ter uma actividade comercial muito intensa. Nós consideramo-nos muito competitivos na relação entre qualidade e preço. Para manter preços que não danifiquem a margem, precisamos de preços justos. E porque a taxa de rejeição pode ser alta temos de encontrar muitas oportunidades. Factor primordial são as pessoas que tivemos de preparar como bons consultores e bons comerciais ao mesmo tempo. Depois temos sistemas de controlo de gestão muito avançados no acompanhamento do desempenho comercial. Mais desenvolvidos do que o do próprio grupo.

 

CW – Como se repartem os 33 milhões de euros de facturação?
PM
– A nossa organização subdivide-se em consultoria, tecnologia e outsourcing.
Na consultoria temos consultoria pura de gestão e  a de implementação de ERP. Essa unidade é gerida por mim e teve um peso de 45% do total de receitas. Tem a componente de tecnologia ligada aos ERP.  A consultoria de gestão pura vale 35% e a dos ERP, 65%. Os temas de gestão são transversais aos sectores e mas em tecnologias há a especialização em dois: telecomunicações  e financeiro. O outsourcing deve  ter representado 35% a 40%, e a parte de tecnologia o restante. Os serviços profissionais estão muito ligados à Sogeti que presta serviços profissionais e vende de horas de programação, estando integrados no outsourcing. A parte de tecnologia representa pouco porque não incluímos os ERP na área de tecnologia, devido à transversalidade da gestão.
Nós forçamos que a nossa área de tecnologia a ser um integrador de soluções pré-existentes. Quisemos transferir para a parte de outsourcing a parte de desenvolvimento à medida. E  tentamos que na equipa de tecnologia ficassem sobretudo pessoas conhecedoras das tecnologias existentes. A capacidade de desenvolver o que é preciso no cliente tem sido uma importante vantagem especialmente no mercado financeiro. Mas quisemos ir mais longe e ter pessoas capazes de dizer aos clientes o que precisam.

CW – Como é que facto do negócio dos ERP estar na consultoria serve a vossa estratégia?
PM
– Em Portugal há empresas muito competitivas na integração de ERP. A única forma de contornarmos essa concorrência é posicionarmo-nos como alguém que vai procurar optimizar os processos subjacentes ao ERP, na logística, no marketing… Nós vendemos criatividade em soluções de optimizar processos de negócio. Com conhecimento internacional. O ERP é um apêndice.

CW – Que sectores alimentaram o vosso crescimento de 2008?
PM – O nosso sector de referência foi sempre o sector financeiro. Outra área onde demonstramos vantagens é o das telecomunicações. E tivemos um papel muito proactivo no desdenho de soluções de desburocratização da administração pública. Fugimos da implementação de mastodontes tecnológicos e propomos soluções práticas. Obriga-nos a ser mais criativos. A nossa forma de abordar o mercado é criar soluções exequíveis que possam ser implementadas num prazo curto. Não temos a cultura de fazer adições aos projectos.

CW – Isso entra em contraste com a cultura da consultoria?
PM –  Nos projectos que se estendem no tempo, temos os Professional Services (serviços profissionais), com os quais disponibilizamos os recursos que podem estar no cliente durante dez anos e depois temos contratos de outsourcing. Não recusamos grandes projectos. Contudo achamos que precisam do mais alto patrocínio. Porque implicam transformações muito grandes e para isso, é preciso a alta direcção ter disponibilidade de acompanhar os projectos e estarem envolvidos em sede de comité de direcção de projecto. Se o projecto for muito grande há um trabalho enorme de coordenação que afasta a direcção, insuficiente para acudir a todas as solicitações. Sugerimos é que se executem vários módulos ao longo do tempo, para criar momentos de motivação, confiança e visibilidade. Quanto mais modularizado for o processo de transformação melhor conseguimos implementá-lo.

CW – Que estratégia vão adoptar para fazer face à crise?
PM
–A  mesma de sempre. Sempre trabalhamos como se houvesse crise. Com muito escrutínio sobre resultados, muito espírito de equipa, estrutura de custos muito seca, rotina de controlo de custos. Vamos mudar para as torres Colombo no Verão, para ter algumas poupanças adicionais. Vamos mudar no Verão para um só piso nas Torres Colombo.
Teremos algum enfoque nas áreas de consultoria, com uma oferta de redução da despesa, ligada a compras de TI , manutenção de edifícios, eficácia da força de vendas, através de CRM clássicos em que monitorizamos o cliente final, ou através de CRM aplicados à força de vendas. É a industrialização da força de vendas, que é uma forma de trabalhar.

CW – O CRM é uma área de enfoque para a Cap Gemini?
PM
– A área da eficácia comercial será sempre uma área importante para nós por oferecer muitas vantagens competitivas. Prevemos que a intensidade concorrencial se torne cada vez maior. E quem for mais profissional comercialmente vai ganhar vantagens. Temos desenvolvido muitos projectos de BI em tempo real , que se baseiam na excepção, em dispositivos de alarme. Usamos tecnologia nossa baseada em Outsystems, além de outras. Há um grande subdesenvolvimento das nossas empresas no controlo de gestão. Existe uma proliferação de indicadores sem se saber quais são os mais importantes. E nesses casos há oportunidades para a nossa consultoria dizer em cada negócio quais são as alavancas de criação de valor.
Continua a haver nas empresas portuguesas, sobretudo do sector financeiro, um défice na adaptação a uma estrutura informática baseada no cliente. Em muitos bancos, o cliente não é uma entidade. Esta é o contrato. Por isso todas as questões de arquitecturas, de SOA e outras, estão na ordem do dia. Os bancos têm de renovar a sua arquitectura de aplicações, para ganharem agilidade no serviço ao cliente, na obtenção de informação para monitorizar o riscos das aplicações. Há muitos bancos que registam em folhas de Excel os movimentos feitos no mercado de capitais, sem dispositivos de alerta. Depois não é difícil perceber como acontecem alguns problemas no sector financeiro. Precisa de renovação. Na administração pública acontece a mesma coisa.

 

CW – Os operadores também merecem enfoque?
PM – As telecomunicações vão ter esse pico ligado sobretudo à fibra óptica que vai criar uma série de oportunidades para as empresas de consultoria porque implica uma forma completamente diferente de trabalhar. Não só nos sistemas  tradicionais de negociação e de  CRM, como também outros sistemas de telecomunicações, como também na criatividade sobre o portefólio de produtos, a oferecer aos seus clientes, com uma  rede de 100Mbits.

 

CW – No negócio de outsourcing que objectivos pretende a empresa atingir?
PM
– Normalmente conseguimos demonstrar benefícios porque é vulgar os clientes terem taxas de ocupação do seu pessoal muito baixas, geralmente 30% a 40% nas áreas de IT. Ao entrar numa empresa em que a taxa de utilização é de 85% a pessoa vai ter uma utilização que é o dobro que tem actualmente. Neste aspecto achamos que o governo podia flexibilizar a lei laboral. As empresas vão sentir ainda mais isto na pele: hoje os pressupostos necessários a preencher para despedir alguém em Portugal, são muito difíceis de atingir. Devia haver uma situação intermédia com pressupostos menos exigentes para o despedimento, a partir do momento em que haja um fornecedor de outsourcing capaz de garantir um serviço com custos 20% mais baixos. Seria possível dar a escolher aos trabalhadores entre a transferência para o fornecedor ou despedimento com a indemnização prevista na Lei. Uma empresa de TI consegue tornar os recursos mais qualificado e mais produtivo, do que numa área de administração pública. Haveria uma redução de custos importante na administração pública com a passagem dos recursos para o privado. E o peso do estado seria reduzido.

CW – Que enfoque é que a Cap Gemini pretende desenvolver na área da tecnologia verde?
PM – Não a podemos ignorar. E no contexto de independência face aos fabricantes recomendar ainda mais medidas sobre o consumo energético. Temos optimizado vários de parques de impressão: colocamos dispositivos que impedem a impressão de alguns documentos, entre outras medidas. A virtualização de servidores também faz parte dos nossos projectos. Não será área determinante, mas constituirá uma oferta conjugada com a de empresas dedicadas à responsabilidade social.

“Consolidação não vai trazer competitividade”

 

CW – O que acha da potencial consolidação de mercado que pode haver no nosso mercado?
PM
– Eu acho que houve movimentações claras no mercado por parte de alguns investidores que denotam a sua vontade de consolidação. Não posso entrar em pormenores porque não me fica bem. Mas acho que há espaço para isso. Contudo, não tenho a certeza de isso ser o que as empresas portuguesas precisam para  serem mais eficientes: de maior consolidação ou de alterações na sua carteira de negócios. Continuam a concentrar-se muito em serviços de menor valor acrescentado.

CW – Deviam ter mais enfoque em quê?
PM
– Sobretudo na criatividade de integração de  software internacional. A consolidação só por si não traz valor carescentado. Há redução de custos, aumento de poder negocial, maior amplitude de competência. Mas não ganha maior competitividade.

 

CW – Que soluções sugere?
PM
– As empresas portuguesas não fornecem consultoria estratégica de alta direcção: a  capacidade de idealizar soluções de negócio.

“Recursos indianos  vão ser uma aposta muito grande, em Portugal”

 

CW – Quanto negócio da Cap Gemini Portugal é realizado recorrendo às estruturas na Índia?
PM
– Entre 5 a 10% da  facturação total. Mas tem tendência para aumentar.

CW –  Mas a empresa faz parte da Associação de Outsourcing de Portugal. Não há um certo conflito nisso?
PM
– Não. Uma multinacional beneficia de toda a credibilidade de processos de gestão de contratos inerente ao seu carácter internacional.  Não podemos ser proteccionistas neste sector. A indústria de TI em Portugal deve basear-se sobretudo, não em mão-de-obra indiferenciada, mas sim altamente qualificada na desenvolvimento de software e inovação. Ter uma interface connosco é útil porque temos muitos indianos a trabalhar com grande eficácia na programação. Há trabalho que absorvemos nós e outros que remetemos para os nossos colegas. Os recursos indianos vão ser uma aposta nossa muito grande, em Portugal. Temos dois modelos para trabalhar como eles: um em que lidamos com o cliente e subcontratamos e outro em que é ao contrário.

CW – Que objectivos têm para este tipo de negócios?
PM
– Não é novo. Apenas a relação entre preço e qualidade melhorou. Tínhamos a desvantagem de competir com empresas que recorrem pagamentos por recibos verdes, almoços, jantares e  despesas de combustível. O que nos levou procurar mais recursos indianos para contrariar essa “ultra-competitividade”.




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