Robert Kaplan mede o “valor intangível” das TI

O criador do Balanced Scorecard traz-nos um novo conceito para medir o valor tangível das TI, que denominou de “Prontidão Estratégica”.

Quão valiosos são para as organizações os Sistemas de Informação e Tecnologias de Informações, os conhecimentos dos funcionários e a cultura empresarial?


 


Para muitos, valem bem mais do que os activos físicos e financeiros que podem ser registados num balanço patrimonial. Medir o valor de activos intangíveis tem sido o Santo Graal da contabilidade, mas Robert S. Kaplan e David P. Norton, que criaram o conceito de Balanced Scorecard (BSC), propuseram durante o corrente ano (2004) um novo olhar sobre esse dilema.


 


Na opinião de Kaplan, um gestor “não pode dar valor a activos intangíveis mas, certamente, pode avaliar o seu alinhamento com estratégias de alto valor acrescentado para a sua empresa”.


 


Aos olhos do professor de Desenvolvimento de Liderança da Harvard Business School, essa avaliação passa pelo uso do BSC, que pode analisar o desempenho de uma empresa sob quatro perspectivas – financeira, cliente, processo de negócio e aprendizagem/crescimento – e, assim, ajudar a medir esses intangíveis.


 


 


Computerworld:


 


O Dr. Kaplan observa que um dos problemas para avaliar os intangíveis de uma organização é que o seu valor varia de pessoa para pessoa. Poderia explicar melhor?


 


 


Robert Kaplan:


 


O valor de activos tangíveis como edifícios ou máquinas é relativamente similar para tipos de utilizadores diferentes. Se não consigo retirar o uso máximo desses activos, posso vendê-los a alguém que o consiga.


 


De certa forma, o valor é independente da sua utilização. Já os activos intangíveis não criam valor por si mesmo, não sendo, portanto, facilmente negociados ou vendidos a outras pessoas.


 


O seu valor existe apenas no contexto da organização e tem de ser vinculado à estratégia organizacional e a todos os outros intangíveis e tangíveis que a organização possui.


 


Se o gestor tem uma estratégia de inovação de produto, se quer pessoas preparadas em ciência e na tecnologia do produto subjacente, então vai querer ter sistemas de informação com simulação  tridimensional e prototipação virtual, por exemplo…


 


 


Computerworld:


 


Este alinhamento de activos e estratégias é por si designado como “prontidão estratégica”. Como é que este conceito se relaciona com o conceito de liquidez em contabilidade?


 


 


Robert Kaplan:


 


Os contabilistas organizam balanços patrimoniais segundo uma hierarquia que coloca no topo o dinheiro, as contas a receber e stock. Depois, seguem-se os activos de longo prazo como a propriedade, fábricas e equipamentos.


 


A hierarquia baseia-se em liquidez, ou seja, a rapidez com que esses activos podem ser convertidos em dinheiro. Activos intangíveis também podem utilizar essa medida. Se um gestor tem uma força de trabalho muito bem treinada, com todas as aplicações e a infra-estrutura de TI de que necessita,  pode fornecer muito rapidamente um valor acrescentado à estratégia da organização.


 


Neste caso, estamos a falar da “prontidão estratégica”. Se adopta uma nova estratégia, os funcionários têm que ter uma nova formação e adquirir novos conhecimentos e capacidades e a empresa precisa de um novo conjunto de aplicações de TI então, neste caso,  há um baixo grau de “prontidão estratégica”.


 


Vai demorar muito para que os activos intangíveis sejam plenamente capazes de fornecer valor à organização. É uma medida da rapidez com que pessoas, sistemas e cultura podem criar valor com uma estratégia.


 


 


Computerworld:


 


No seu trabalho são identificados três tipos de activos intangíveis: capital humano, capital de informação e capital da organização. No que se refere a “Prontidão Estratégica” do capital de informação, o que é que procura medir?


 


 


Robert Kaplan:


 


Da perspectiva interna de um Balanced Scorecard, uma organização identifica entre cinco a doze processos críticos mais importantes para fornecer a proposta de valor ao cliente e determinar o sucesso de uma estratégia.


 


Uma empresa que está a adopter uma estratégia completa de solução para cliente, por exemplo, as dúvidas que precisam ser respondidas são: será que ela tem sistemas de informação capazes de conhecer o cliente, incluindo capacidade de data mining e de rastreio de todas as relações com o cliente?


 


Deixe-me dar um exemplo. Quando há quinze anos a Procter & Gamble começou a trabalhar intensivamente com o Wal-Mart, não possuía sistemas focados no cliente. Cada marca tinha o Wal-Mart como cliente, que era codificada diferentemente em cada fábrica. A Procter & Gamble não podia nem somar todas as suas vendas ao Wal-Mart.


 


Como é possível ter uma estratégia focada no cliente sem um sistema integrado? Se quiser ter uma estratégia focada no cliente, vai precisar de sistemas de TI muito focados no cliente. Se está adotando uma estratégia de baixo custo, precisa de sistemas de TI que suportem a redução de custo e o aprimoramento de processo.


 


A “Prontidão Estratégica” mede o alinhamento de recursos e capacidades de TI com a estratégia da organização.


 


 


Computerworld:


 


Na sua visão, observa também que os activos intangíveis raramente afectam, pelo menos directamente, o desempenho financeiro da organização. Mas afinal, como é que afectam?


 


 


Robert Kaplan:


 


Um gestor não pode vincular investimentos em activos intangíveis directamente a um  retorno financeiro do investimento.


 


Os aprimoramentos de pessoas, sistemas ou sistemas de recompensa da organização dão-se por meio de aperfeiçoamentos de processos, que, por sua vez, criam mais valor para clientes, resultando, por fim, em receita e margens mais altas.


 


Um gestor tem de trabalhar através dessa cadeia indirecta com uma estratégia válida para poder obter melhor desempenho financeiro de seu investimento em TI.


 




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